而如果管理公司是以有限公司的形式設立，那麼合夥人通常持有管理公司股權和可以影響公司決策的投票權，如果這樣的合夥人離職，股權該如何處理？是否買回？買回價格為何？由誰出資？都可以是很複雜的事件。
也因此歷史上有不少績效其實不錯的風險資本公司，通常在創辦合夥人退休前多年，就決定不再募新的基金，而是讓現有的基金完成出脫後，合夥人就退休，搬到納帕種葡萄去。
作為矽谷的長青樹，紅杉資本卻已經經歷過兩次管理合夥人交班，這次將是第三次——事實上，正是這樣的交班文化讓他們能夠在矽谷十年一波的科技浪潮中，維持長期不墜的活力和回報率。
紅杉資本的創辦人是矽谷傳奇Don Valentine，如果列出他投資過的新創的清單，那根本就是一部我這一代科技人所熟知的矽谷歷史：蘋果、思科、美商藝電、Linear Technology、LSI Logic、Microchip Technology、NetApp、甲骨文和PMC-Sierra。當他在1972年創辦紅杉資本時，不僅未以自己的姓名作為公司名稱，還刻意選擇了「紅杉」這種可以生長上百甚至上千年的樹種為名，為的就是建立一個可以永續經營的風險資本管理公司。
我們都知道在股票共同基金（mutual fund）的世界裡，過去的回報並無法預測未來的回報，因為資訊越來越透明，交易越來越高頻，要產生超越市場或者某些領域總體水準以上的超額回報——或者金融術語中的alpha——是很困難的。
但在風險資本這種資訊不對稱的產業裡，成功的風險資本公司卻通常有很高的機會繼續維持高回報率，因為優秀的新創都會想要找最成功的風險資本家募資，因為他們有品牌和人脈可以幫助創業家。因此如果是好的投資機會，可能在矽谷頂級風險資本公司間轉一圈就募資完成了，根本不會輪到其他人去看。
而以紅杉資本創立前十幾二十年的斐然成績來說，以Don Valentine為首的合夥人們大可「躺著幹」，等著新創上門就可以。但Don選擇在1992年將管理合夥人職位交班給Doug Leone和Michael Moritz，並且告訴他們他們可以決定是否要讓自己繼續留在公司裡。
這個在風險資本公司裡不太尋常的決定其實來自於Don的遠見，因為他看到其他公司有一些合夥人做太久，做到僵化，甚至在會議中睡著，他認為這對於公司的永續經營以及所投資的新創的成長都是很糟的事情，因此決定自己帶頭採取讓紅杉資本可以避免僵化的策略。而如果只是交出名義上的職位，卻讓其他合夥人覺得創辦合夥人還是在Doug和Michael身後操作的話，就失去意義，因此他讓兩人決定自己是否應該留在公司裡，這樣一來就算決定結果是Don留在公司繼續進行投資，也是由兩位新的管理合夥人決議的，可以賦予他們可信度，讓他們能領導公司進入新的時代。
