也要讓同事們有心理準備，讓他們知道你預計在什麼時候會沒空，這一點相當重要。你可以向他們保證，晚一點，等到分配好的時間到了的時候，你就會對這些對話做出貢獻，這可以讓他們感到安心。但是在那之前，因為專心工作，並且開啟「請勿打擾」模式，不應該因此而萌生罪惡感。
規則三：要挑剔
說到聊天群組，被加入對話群組的人要經過精挑細選。弗里德建議：「不要把每個人都拉進去，群組愈小，就愈好。」延續之前召開會議的譬喻，他表示：「召開一場三人的會議很完美，六人或七人的話就會相當混亂且極其沒有效率，群組也是一樣，如果你只需要幾個人的話，小心別把整團人都邀請進來。」關鍵在於，要確保裡面的每個人都可以對於這個對話做出貢獻且獲得收穫。
規則四：選擇性地使用
在討論敏感的議題時，最好避免使用聊天群組，要記得，直接觀察一個人的心情、語氣和非語言的訊號這項能力替溝通提供了很重要的背景資訊。就像弗里德的建議：「聊天群組應該是用在快速、不持久的事情上面。」而：「重要的話題需要時間、引力，並且要跟其他的閒聊有所區隔。」
問題在於，有些人喜歡在群聊中「大聲地思考」，他們會連續發送一串單行的訊息解釋自己的想法和論點。這種溝通幾乎不會成功，因為當別人也在用表情符號發言，或是發送其他潛在的干擾源，會讓人很難好好跟上一個人的想法。與其使用聊天群組來發表長篇大論，並倉促地做出決定，最好是請參與這個對話的人，用文書資料來闡述他們的觀點，在匯集所有的想法之後，再分享給大家。
歸根究柢，聊天群組只是另外一個溝通的管道，跟電子郵件和簡訊並沒有多大的不同。使用得宜，好處無窮；但要是濫用或是使用錯誤的話，就可能會造成一堆多餘的外在誘因到處氾濫。成功的祕密在於我們怎麼去回答那個關鍵的問題：是誘因在服務我，還是我在服務這些誘因？我們應該把聊天群組用在讓我們獲得引力，並且斬斷那些會導致分心的外在誘因。
本章一點通
●實時的溝通管道的應用，應該要少量而精準。不應該犧牲專注工作的時間，來換取溝通的時間。
● 企業文化很重要。改變使用聊天群組的方法，可能會導致對於公司常態的質疑，我們會在第五部分中討論到這個問題。
● 不同的溝通管道有不同的用途。與其把每項科技都用作隨時待命的頻道，不如用最好的工具來執行工作。
● 進去，就出來。聊天群組是代替實體會議的好方法，但是如果變成一個全天進行的事情就很糟糕。
＊作者尼爾．艾歐曾任教於史丹佛商學研究所以及哈索普拉特納設計學院，教授行為設計。同時也是《鉤癮效應》暢銷書作者，此書榮登《華爾街日報》暢銷排行榜，超過 18 種語言譯本，並榮獲權威商業書評網 800 CEO Read 「年度行銷書籍」的殊榮。他寫作、當顧問，也在 NirAndFar.com 上針對心理學、科技與商業等複合議題發表文章。其文章曾經刊載在《哈佛商業評論》、《亞特蘭報》、《時代雜誌》、《週刊報導》、《Inc.》、《今日心理學》等媒體。
另一作者李茱莉，與尼爾．艾歐共同創立了 NirAndFar.com，她在網站上替全球的閱聽人帶來與時間管理、行為設計以及消費者心理學相關的最新見解。茱莉先前也曾共同創辦兩家新創公司，並協助兩家公司成功被收購。本文摘自2人新作《專注力協定：史丹佛教授教你消除逃避心理，自然而然變專注》（時報出版）。
