灰犀牛就可分為很多類，包括不願面對的真相、一再出現的犀牛、發動攻勢的犀牛、超犀牛、難題、難解的結、創造性的破壞、模糊難辨的犀牛—每一種灰犀牛都有自己的特點，因應策略也各有不同。
問題是，我們還可能看走眼，無法明辨灰犀牛的種類。第2、3 章描述的策略有助於我們辨識，讓我們提高警覺，免於落入認知偏誤的陷阱或是因為在同質的決策結構之中，忽略警示或視之為幻影。
如不幸碰上一連串的灰犀牛，就會產生骨牌效應，帶來劇烈衝擊。2007 到2008 年的全球金融風暴就是次級房貸、銀行的風險控管鬆散，再加上清償危機，才會釀成大難。水資源和食物的短缺、失業問題、政府不聽人民的聲音再加上貪腐，阿拉伯之春的民主革命浪潮於是在中東和北非興起波瀾。
這些都不是一隻灰犀牛造成的，而是成群結隊的灰犀牛，甚至是多種生物嵌合而成的怪獸。我們必須第一個應付的就是成群結隊的灰犀牛或是已變成怪獸的灰犀牛，研擬妥善的因應策略。儘管這種挑戰很複雜， 也有其優點，也就是受到牽連的人極廣，可集結眾人的力量推動改革，如健保改革或是拿出行動因應氣候變遷。超犀牛的問題則涉及政治與決策，也是必須優先處理的要務。若我們不能強化分析能力，判斷哪些挑戰必須先處理，其他問題就永遠無法解決。
難題和難解的結是最難纏的灰犀牛，如敘利亞的問題、以巴衝突或是財富分配不均。我們的反應模式可分為幾種。若是比較複雜的議題，如貧富不均，必須把問題拆解成幾個可以完成的目標：法規、租稅政策、教育、住屋政策等。可使關心這個議題的廣大民眾注意到你提出的解決策略。如果是衝突的情況，通常要等到出現突發事件—亦即犀牛已發動攻勢—才能有所改變。即使是難解的結，也可將涉及的多種威脅區分出輕重緩急。
以敘利亞為例，敘利亞阿薩德政權與伊斯蘭國的對立已經夠棘手了， 加上其他國家也來爭奪地緣政治利益，因此問題更加複雜。此時，政策制定者似乎已認為伊斯蘭國是比阿薩德暴政更可怕的威脅。這種轉變加上難民潮的湧現，讓人感受到前所未有的危機。這種緊急情況代表灰犀牛已發動攻勢。如果可能，可利用危機產生的動力來因應，使人注意所有相關的灰犀牛。此外，發動攻勢的灰犀牛也可能類似先前出現過的威脅，由於我們已有成功因應的經驗，因此可利用系統的創造和演練，獲得可用的工具並形成更有利於應付的習慣。我們可從一再出現的灰犀牛學到很多，如此一來，再碰到問題就可變得駕輕就熟，千萬不可因為以前逃過一劫而掉以輕心。不管如何，我們應可把流感病毒、龍捲風或颶風的預防和警報系統運用在經濟或組織面臨的威脅上。
至於不願面對的真相，最好的做法是把這樣的威脅視為機會。（如第7 章描述的公司實例。）不得不因應挑戰、做出變革， 也得好好分析何者對利益關係人而言是最大的威脅，以緩解轉變帶來的痛苦，創造更多的利益。
對問題的解決有先見之明的人來說，幾乎每一隻灰犀牛都代表機會。面對灰犀牛，我們希望不只是全身而退、毫髮無傷，最好是能化危機為轉機。即使是碰到創造性的破壞，不得不壯士斷腕，也是開闢另一條生路的機會。
作者為米歇爾．渥克（Michele Wucker）。本文選自灰犀牛：《危機就在眼前，為何我們選擇視而不見？》
米歇爾．渥克（Michele Wucker）是2009年世界經濟論壇全球青年領袖、2007年古根漢獎得主。曾任紐約世界政策研究所（World Policy Institute）主席、芝加哥全球事務委員會（Chicago Council on Global Affairs）研究副主席、《國際金融評論》（International Financing Review）拉丁美洲事務處主任，並為《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《華爾街日報》、CNN等著名媒體撰稿。現居波士頓。
