策略失敗的真正原因:《執行力的修練》選摘(4)

2017-05-11 05:20

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一開始,我徒勞無功,他們似乎根本聽不進去。慢慢地,我了解了原因:我看到其中一位教師的小小辦公桌上堆著高高一疊的學生學習報告,大概有一千份吧,那還只是她在一天內收集的學生報告而已,她必須批閱、打分數。此外,她當天必須出席一場家長會議,並準備翌日的授課內容。我滔滔不絕地述說著,她看起來很無助,並沒有認真聽我述說的內容,她的腦袋根本騰不出空間聆聽和思考這些東西,我不怪她。」

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也就是說,若想創造顯著成果,就必須執行需要改變行為的策略,大筆一揮式的行動成就有限。其次,在執行需要改變行為的策略時,勢必要和日常工作做一番搏鬥;它是非常可畏的對手,許多組織打不過它。

此外,執行力四修練的設計,並非為了管理日常工作,而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。

執行力四修練

我們和市場研究機構哈里斯互動(Harris Interactive)合作,針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查,並完成五百家公司的內部評量。接下來,繼續擴大此調查研究,訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引,使我們據此得出「執行力四紀律」初步結論。然而,真正重要的洞察並非來自這些研究,而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同仁的心得。這些實務經驗使我們得以發展出確實能適用於任何產業或國家的原理及方法。

執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配,相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台,省略了其中一項,成效將大打折扣。安裝了這套作業系統,不論選擇什麼策略,幾乎都可以使用。

紀律一:鎖定至關重要的目標

若你試圖做更多事,實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目,只選擇一、二個最重要的, 我們稱此為「至關重要目標」(wildly importantgoal,WIG),讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此,第一項紀律是聚焦,缺乏這項紀律,無法達成目的。

紀律二:從領先指標下手(相關報導:Facebook週會都在做這些!不以開除當威脅,這個少年老闆讓員工甘心賣命的關鍵是…更多文章

這項在槓桿點上施力的紀律,基於一個簡單原理:某些行動的影響程度將比其他來得大。「落後指標」(lag measures)是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度,當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」(lead measures)所評量的是,團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上,領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。以「減重」這個簡單目標為例,實際減少的公斤數是落後指標,每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。這些領先指標具有預測性,只要做到,你就可以預測下週的體重(落後指標),這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要,但先指標將幫助你達成那些落後指標,成為達成目標的關鍵槓桿點。

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