但後來興起的這些市場顛覆者卻採取完全不同的思考策略，由於顛覆者缺乏吸引顧客的重要資源，它會用不同的心態看待業務。Uber 沒有汽車、Airbnb 沒有旅館或房間、Netflix 沒有店面⋯⋯對顛覆者而言營收成長來自一個地方，而且也只有一個地方：取得更多的顧客。他們的心態不是以資源為中心而是真正以顧客為中心，所以他們會想盡辦法從其他地方得到資源，或透過跨業合作方式整合資源，但絕對不會從顧客身上榨取資源。只要看看新創企業常用的指標：顧客生命週期價值、每個用戶的平均營收、每個活躍用戶的營收等，就能明白。
為了理解以顧客為中心以及以資源為中心的差異，會如何引導企業採取不同的行動，讓我們再次以 Netflix 為例。2011 年海斯汀做了一個我所見過數位企業領導人做過、最勇敢的決定。
Netflix 推出郵寄 DVD 的商業模式成長快速，顛覆了產業也打擊了百視達，當 Netflix 的股價與經常性營收飆高，該公司卻做了一個更驚人的舉動：他們決定顛覆自己如日中天的商業模式。
Netflix 在幾年前推出一項影片串流的業務，經過一些測試它宣告串流將成為全新的獨立服務，這項服務最終將取代 DVD 寄送服務。這決定在顧客、供應商與投資人間引起軒然大波，有些人要求海斯汀下台。然而海斯汀堅持到底，到了 2017 年大家都反過來欽佩他的智慧 ，網路影音串流網路影音串流大幅超越 DVD郵寄業務，同年的第二季 Netflix 網路影音串流的訂戶超越 DVD訂戶 12 倍之多。
Netflix 的決定反映海斯汀與公司其他高階主管對顧客深刻且持續的關注，傳統的企業會把焦點放在自己最賺錢的資源上—數百萬的 DVD 庫存以及全國多個發貨與處理中心。但對於一個在網路上串流內容的公司而言，這些資產一點也不重要，事實上它們一點用處也沒有。新的資源必須包括強大的伺服器、寬頻網路以及與好萊塢電影公司的授權協議。如果不是海斯汀的先見之明與對顧客的深度關注，兩種商業模式需要的策略資源幾乎完全不同，必將阻礙轉型。為了執行這大膽的商業模式轉型，他開始使用網路服務供應商最有價值的策略資源：寬頻網路。這一來，使得 Netflix 與康卡斯特正面對決。康卡斯特決心保留自己最珍貴的資源機上盒與網路線，即便我們已看到這麼做意味著懲罰他們的顧客。
康卡斯特在這種情況下選擇漠視顧客的福祉一點也不令人意外，2007年，美國顧客滿意度協會（American Customer Satisfaction Institute）公開發表他們所做的顧客滿意度調查，結果顯示康卡斯特的顧客滿意度敬陪末座，甚至比美國國稅局（IRS）還差。相反的，Netflix 一開始付錢給康卡斯特以挽回他的顧客。之後，Netflix 意識到最大的價值在於擁有顧客而非擁有資源，於是回到康卡斯特要求他們分潤，因為 Netflix 幫這家電信公司帶進更多高價值顧客。由此可看出兩者對顧客需求的回應方式截然不同，Netflix 緊跟顧客不斷進化的需求；康卡斯特則選擇保留自己的資源，結果使得自己的有線電視部門成長停滯並為此付出高昂的代價。
＊作者為泰利斯．特謝拉（THALES S. TEIXEIRA）哈佛商學院Lumry Family企業管理副教授；共同作者格雷格．皮霍達為哈佛商學院尼曼實驗室研究助理，前新聞編輯。
