不論自己的資源是什麼，現行企業通常會接著問：「我們可以如何運用自己最珍貴的資產，來利用這個新機會？」如果這個機會無法用到寶貴的資產，現行企業會認定自己不具有優勢。那麼企業為什麼要參與一場與對手擁有相同成功機會的競賽？百視達的故事能為我們解答這個問題。
編按：消費者的需求從未消失，只是重新分配。消費者買東西不是一個動作，而是環環相扣的鏈條：評估→選擇→購買→收取→使用→處理。
每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求，就能夠切入顧客的消費流程，不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節，就能用需求驅動新商機。
當資源遇上顧客：誰優先？
不論自己的資源是什麼，現行企業通常會接著問：「我們可以如何運用自己最珍貴的資產，來利用這個新機會？」如果這個機會無法用到寶貴的資產，現行企業會認定自己不具有優勢。那麼企業為什麼要參與一場與對手擁有相同成功機會的競賽？
百視達的故事能為我們解答這個問題，他們曾是世界最大的錄影帶出租連鎖店，擁有 6 萬位員工與 9,000 家門市。在執行長安提奧科（JohnAntioco）領導下，百視達歷經五年接近 10％的年成長率，在 2003 年它的事業突然踩了剎車，到了 2010 年百視達宣告破產。許多專家分析他們由榮轉衰終至滅亡的結果，與影視平台興起有關，尤其是 Netflix。這個競爭的商業模式消除了一項價值侵蝕的活動：到店家租電影、電視節目或電玩。對顧客而言新模式為他們帶來更便利的生活，但安提奧科從未放棄百視達模式，即要求顧客到他們的門市取走或歸還錄影帶之後是 DVD。
為什麼他沒有看到顧客的改變並隨之調整？安提奧科與其他百視達高階主管正確的意識到 Netflix 等影音平台帶來的威脅，與員工讓自己在這場新競賽裡沒有任何競爭優勢。因此，他們最初拒絕改變他們的服務方式。這個看起來短視的決定不一定源自於企業本身錯誤的分析，更可能來自龍頭企業的潛在心態，也就是優先考慮自己的主要優勢，但也因為這樣讓他們錯過了具顛覆性的消費者行為改變訊號。
我在我工作過的許多產業裡，看到現行企業普遍抱持以資源為中心的觀點。傳統零售廠商把店面視為營收的推動力，以為增加更多店面營收就會隨之成長；電信業者把更多家庭使用自己的網路視為營收的推動力，相信增加更多家庭用戶收入就會增加；銀行視他們在社區的分行為營收的驅動力，增加愈多分行營收就愈高。許多企業的經理人都將資產與事業成長自然地連結在一起，認為擁有愈多資產業績就能成長得愈快。的確，目前許多大型企業的成長都是源自於這種模式，他們以手上的資源吸引顧客付費，以擁有的門市數量、室內坪數或電纜的長度為他們的服務訂價。
