所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7－11強大的展店能量下突圍。
若拿全家財報今年第一季與去年同期比較，你會發現：營收和毛利都增加！
而且別忘了，2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業陷入巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待（反正大家都很差）。但，全家不減反增，這就表示：之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給小7空前且巨大的壓力。
而全家在2020年第一季的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功，可以發揮多大的綜合效益。
為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
1.克服跨店拆帳問題。
2.培養用戶使用APP習慣。
3.準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
4.培養與訓練加盟主及其員工。
5.訓練內部的電商團隊。
1．克服跨店拆帳問題
模式大致為：A店買多杯（收費），總部（APP）登記寄杯數量，B店領取（支出）。
登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買／A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細，就不知道平白貢獻幾杯營業額！
2．培養用戶使用APP習慣
便利商店賣的是「走出門就能買／付／取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利／快速的實體消費情境上」。要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的用戶訓練。
要讓便利商店客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大（或是幾乎是剛需）的消費品項。誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需（比如像我，一天不喝會不開心），銷售的量體大（比如像我，一天至少一杯），成本低毛利高（豆子、紙杯、蓋子、咖啡機等器材，稼動率越高攤提越低）。因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間（找預售商品）」的預期目標。
