你應該知道的是：全家以咖啡寄杯打頭陣、在今年第一季繳出亮眼財報，成果震撼業界與金融市場。作者認為，這是全家上下數位轉型多年的表現，從總公司到加盟店第一線人員，這條數位轉型之路已經貫通，值得各方肯定。
2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。
去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉發連結給我，一笑置之。
當時我是這樣回答的（現在有再稍作潤飾）：「全家便利商店的單店年營業額是7－11的一半不到（這是2019年當時的資料）。什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨占市場；比方說，高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上／區域裡唯一的便利商店。
這是先行者優勢。
選點的好壞，都會影響平均單店年營業額。在選點展店這方面，統一超的能力至少是全家的兩倍以上。
這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
但是全家殺入APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
兩年前，我們（指的是我和我朋友）都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、平均消費有沒有提升。
再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
這麼多的流動現金，多好用！
如果持續加大推廣力道，讓更多人預付，讓咖啡儲值杯數大於提領杯數，那帳上的流動現金就會持續增加，企業可以運用的籌碼將更多。比方說，加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
最後，要評論全家此舉的商業價值，應該看過去至今，連續幾年的財報有沒有正增長，而不是選定特定同一年，與小7比較。
企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說，有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利率有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下，找到長大的空間」。
這真他媽超難。
對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那7－11每間店的平均人流，就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
