站在寫著「友訊」的牆前，李中旺笑得眼睛瞇成一線。
10個月前，他和友訊前總經理林仕國、兩位獨立董事，站在市場派台鋼集團這一邊，成功撤換掉原董事長胡雪，入主友訊。當時，即使已被任命為新任董事長，但當李中旺要進總部內交接時，仍被視他為「叛將」的原公司派團隊刁難，擋在這面牆外，只能悻悻然離開。
李中旺是友訊共同創辦人之一，前董事長高次軒因病過世後，他曾接任該職位3年，兩進兩出友訊。以謝裕民為首的台鋼集團入主，他回任，也從創辦人變成了專業經理人。
這一次回來，李中旺說，要讓友訊重返榮耀。過去友訊自創的網通品牌D-Link，擴展到全球170個國家，多國市占率第一，曾有「日不落品牌」稱號。但去年以前，友訊經營層動盪，5年中有4年虧損，累計虧超過34億元，品牌甚至已排不上前10名。
短短半年改革，有了初步成效。去年公司本業出現獲利，加上處分子公司明泰股權進帳10億8千萬元後，每股盈餘（EPS）1.9元，為10年來新高。
今年，網通延續去年疫情下的換機潮，加上關鍵零件如晶片缺貨，也迎來網通30年來最大漲價潮，對友訊來說，今年營收將有機會成長。
重整產品線、權限就小賺
「革命比改革有效果，」李中旺口中的革命，是改朝換代，重建制度，一步步將過去的包袱切掉。過去友訊將權力下放給海外分公司，深信放手才能讓大家靈活打仗，卻造成「將在外，君令已有所不受」，總部弱化、失去方向。
「以前要推一個產品，各分公司都有意見，總部要蒐集，要說服，要妥協，」李中旺告訴商周。但更多情況是，海外公司直接找上總部各產品事業群，各自要求提供產品，「這樣成本很高，而且我們的產品變得太發散，遍地開花，管理複雜度增加，」友訊策略商業中心副總經理黃稟洲形容。
結果是，中國競爭者崛起，連國際大廠Netgear、Ubiquiti，都能以友訊一半的員工人數，做到比它多一倍以上的營收規模。
因此，新團隊第一步，是收權。在泛美、泛歐及泛亞3大區域之上，再各設一個負責人，把重要決策權收回總部，總部擬定各市場的產品策略後，由3位負責人和各區域市場溝通。
同時，也開始對海外公司的支出設定權限。「以前local的頭，自己決定要花多少錢就花，沒有總部『簽核』這種事情，以前全不限，現在有權限了。」李中旺坦言，「也不是說我們多神，其實是先做了管理的優化，讓我們賺了一點小錢。」
而且過去總部只和海外3大區總經理聯絡，現在，這3位新上任負責人，還會直接和各國家的負責人溝通，傳達命令，掌握各地市場狀況。
