去年，克勞斯的營運和創新團隊向他提出公司面臨的勞動力挑戰時，就是這麼做的。工資成本不斷上漲，工人們不願意去做某些披薩製作工序。這個團隊並沒有提出一個具體的解決方案，而是希望他承認有必要採取措施。
「我無法反駁這一點，」克勞斯說。
他說，他剛開始本來很抗拒在他的餐廳增加自動化設備這個想法，因為擔心這會損害公司的人情味。但幾個月後，當這個團隊向他展示了一台在7秒鐘內就能給披薩抹好醬料的機器後，他的想法鬆動了。
克勞斯說，這種徐徐圖之的做法「防止了我做出情緒化的決定」。
大會之前開小會
戰略諮詢公司BTS的創新長彼得・馬爾福德（Peter Mulford）說，與其在大型會議上讓你的老闆當場陷入難堪，不如先向他們提供一份「創意簡介」——也就是只有一頁紙的文件，裡面包含支持你想法的證據以及你感覺這個想法可能會影響到哪些人。將這份文件作為初稿呈交給你的老闆。
馬爾福德建議，在提交這份備忘錄後提出問題：「你在這麼情況下才會真正對這個想法感到興奮？」
然後，設定檢驗關口。如果你需要說服老闆你提議的合資企業是有市場需求的，可以申請一筆5000美元的預算，用來請一家行銷公司預估客戶基礎，而不是直接要求他預付30萬美元資助新產品的開發。
馬爾福德說，這樣一來，你的老闆就不大會覺得你在試圖強迫他，而更像是在努力揭示真相，把公司的最大利益放在心上。
成為被信任的那個人
Minor Nobles是一家為企業員工提供推介和演示培訓的公司。該公司的執行長邁克爾・奎因（Michael Quinn）表示，在推介自己的想法之前，先讓自己成為這方面的常駐專家。比如說，你可以連續幾周發送有關人工智慧的一系列連結和報導，等你做好準備首次展示你關於人工智慧的出色想法時，便能取信於人。
或者你可以問問自己，「老闆信任誰？」奎因說，你可以先向這個人兜售你的想法，將其反饋納入你最終的提案中。當老闆向其心腹徵求意見時，你已經得到了這個人的支持。明確告訴這位智囊，你不是在背後瞞著老闆搞事情，而是在尋求一些初步建議。
埃米・加洛（Amy Gallo）在「Getting Along」一書中談到了如何應對難相處的同事。她曾遇到過一位老闆，總是不假思索地對好想法說不，幾周之後她自己卻把這些想法付諸實施。剛開始，加洛和其他同事感到很惱火，但最終意識到：嘿，至少我們的想法正在實現。
現在，加洛建議，在向缺乏安全感的老闆介紹想法時要使用「我們」而不是「我」作為主語。而且不要認為一開始的否定就意味著談話的終結。
「眼下的『不行』並不意味著永遠都不行，」她說。
責任編輯：李岱青
