將引導他人履踐策略視為己任，是領導者極致的關鍵特性。一方面讓你為組織的命運肩負起百分之百的責任，另一方面認為其他人做的抉擇跟你毫無瓜葛，這不啻是是存在的弔詭……你是不能替別人做選擇的。你能做的只有善盡告知之責，坦言你不能替他們做選擇。大體而言，這對你希望培植的人才來說本身就是個強大動力。要說領導者的角色是療癒或從旁協助，不如說是加深部屬能力，讓他們更加具備富於責任感的自由。
富於責任感的自由是兩個觀念的濃縮：自由，指的是能夠施展個人選擇的機會，亦即對自己的工作和決定有自主權；責任感，則是確保你的個人抉擇是經過謹慎為之，且考量到其他人和組織的需要。不管你如何稱呼這種觀念──賦權也好，富於責任感的自由也罷，它在任何組織中都是成就感的驅動力量，也都需要雙向的信任。大部分的人工作時只會抱怨，他們的潛力就一直被埋藏在層層冷漠和憤世嫉俗的言語行為下。
「被釋放的自由」和「主動發揮的自由」
美國社會和資本主義都是建基於自由的理念上，但諷刺的是，目知所見，商業界就是最不自由的一種機制體系。確實有些人說商業界是講求指揮掌控的獨裁體制的最後堡壘，這對組織員工的福祉和組織本身都是傷害。沒有適度的自由，員工無法貢獻自己的才能，也無法過著有意義、富於成就感的生活。因此，把更多的自由帶入工作環境中是一種必要的倫理道德。一如多夫．塞德曼（Dov Seidman，《怎樣》(How)一書的作者、LRN公司執行長）所言，「自由是原始的本性，也是基本的人權。」
自由有兩種：「被釋放的自由」和「主動發揮的自由」。被釋放的自由讓人從過度疊床架屋的層級、負擔沉重的規定、僵化的官僚制度和壓迫當中解放出來。指揮掌控型的管理模式會在職場上施以許多這類的桎梏，讓人難以自由。我們應該把所有工作環境中的這些侷限消除殆盡。數年前，商業銀行（現稱為多倫多道明銀行）率先採用「殺死蠢規定」的做法：員工只要指出哪些規定很愚蠢、過時或是反生產力，就能獲得獎賞。如今已被很多企業加以變化沿用。
我們透過諸多持續改善專案，努力打造一種我們稱為「剛好夠」的結構。一旦確定了正確的流程，我們就會在過程中給予最大程度的自由。我們先界定何謂「輸贏」，然後賦予員工付諸執行的自由。「剛好夠」的結構意味著我們會建立起一些圍欄，但並不施加過多的規定以免讓個人特性、私人判斷、創新能力或創意僵化。
「被釋放的自由」雖然讓個人從壓制性的規定當中解放出來，但它本身不一定能提供機會讓員工表達自己。這就是「主動發揮的自由」的功用所在。員工應該擁有創新、實驗和失敗的自由。然而，如果沒有一套共同的價值觀和道德的羅盤針，「主動發揮的自由」很可能會淪於只為一己圖利的無政府狀態。多夫．塞德曼說，「即使是屈指可數的幾則共同價值觀，價值也勝過千百條的規定。」任何希望給予員工高度自由的組織，首先必須確定它擁有堅如磐石的共同價值觀和未來的共同願景作為基礎。
有了這個基石，個人就能得到自由和動力去發揮自己、延展信任，並以種種不凡的方式對這個共同願景做出貢獻。
本文經授權轉載晨星出版《每個員工都重要：把員工擺第一，關愛猶如家人，你會擁有超凡力量》（原標題：培養富於責任感的自由）
