對他來說，成為對世界最好的公司，是獲利、助人，能並存，且同時成長。而要實踐這個目標，他最在意的是能找到可以並肩打拚的人才。
拜訪員工文化曾被檢討
他換了公司卻仍堅持理念
這與王品當初草創時期的理念一致。戴勝益與王國雄當年就是因為志同道合一起工作20餘年，他們共同認為，人才是企業根本；要留人，就得要讓大家都有同理心；而同理心，一要透過財富分享來創造，二要透過關懷照顧來經營。
因此，成真很多制度延續早期的王品精神，如給員工優於業界15％以上的薪資，而員工升任店經理，就可獲該店10％的股份，成為股東。公司每年把5成利潤捐出後，剩餘2成盈餘再給員工分紅。
王國雄也延續主管做員工家庭訪問的文化。在餐飲這行，一年流動率超過5成，是普遍狀況，但成真從15年創立迄今，始終維持9成的留任率。
高階主管拜訪員工家庭的文化，曾一度被王品新團隊檢討，認為主管時間錯置浪費，這也是王國雄當年拂袖離去的原因之一。
王品是上市公司，須以股東利益為先；離開王品後，「少了緊箍咒，限制少了，方向對了，有願意跟我共事的同仁，做出長期承諾。」換了一個天地，雖然規模小，但他想讓獲利、照顧員工、回饋社會的理念能實踐並存。
去年第一波疫情，他與3成身兼股東的店經理、高階主管，第一時間達成決議，停止股東分紅，將現金利潤全數留給基層員工，期間長達7個月；今年5月，疫情再度來襲，股東們再度決定停止分紅，將盈餘留給員工。
「這會讓員工有同理心，公司沒有改變對他們的承諾，所以我們也不會改變回饋社會的承諾，」王國雄說。
成真的社會企業理念，吸引有志一同的人才加入，例如2010年亞洲義式與創意咖啡雙冠軍、現任成真咖啡總監莊宏彰。
莊宏彰回憶6年前，那本該是一場與王國雄道別、自己前往中國發展的「咖啡宴」，沒想到劇情急轉直下；王國雄跟他說，要再做咖啡事業，但一半獲利要捐出，且只能給中國的1/3薪水，「你還願意來嗎？」
沒產品力，有公益心也沒用
他用莊園豆、手工點心加值
當時，莊宏彰並不知道社會企業、B型企業，「我只覺得，原來還有這種公司？我的咖啡有意義，對我而言，比獲利還重要⋯⋯，就答應他了！反而是他一直問，難道不用跟父母報備嗎？不用先與家人討論嗎？」莊宏彰大笑。
雖然，王國雄把一半獲利捐做公益，但他反對企業以公益為先，忘了產品力，「沒有產品力，再有公益心也沒用。」因此，成真從不主動宣傳自己是社會企業，而是花心思在產品與商模上。（延伸閱讀：「不要一開始就想救地球！」 全家葉榮廷談ESG：那位身障店員，給我震撼一課）
他鎖定中、高檔價位，除了使用產地莊園豆，還一反業界常態，例如只賣現點現做費時25分鐘以上的舒芙蕾手工甜點；在門店裝潢上，也砸上千萬，是一般平價咖啡廳的2倍以上，甚至入駐Sogo復興館9樓，成為當紅的網美咖啡廳。
「走高檔價位，他的競爭對手，就像是星巴克等類型，」Cama董事長何炳霖分析，以目前咖啡競爭樣態來看，鎖定這種路線，「就不能只提供咖啡的品質而已，還要有消費空間等其他附加價值。」
「如果我同樣做平價咖啡，就很難跟競爭對手拉開差距，所以我選擇創造價值，而不是cost down（降低成本），」王國雄說。要捐一半獲利、要照顧員工，會讓企業更專注提高附加價值，形成正循環。
下一步，他以1百家店為目標，並走向國際，「如果我可以把平台做大，讓更多有心年輕人才進來，繼續許下永續的承諾，滿美好的，不是嗎？」
本文經授權轉載自商業周刊，未經同意不得轉載
文/管婺媛
責任編輯/周岐原
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