台灣最大的汽車水箱工廠，竟然是一群前銀行員在管的！
這家公司是吉茂精密，台灣路上跑的10台車，其中就有6台是裝它的水箱。它專攻汽車水箱售後服務市場，而且透過大股東、全球第二大汽車零組件廠日本電裝（Denso）等，間接打入豐田集團相關車系，與日產、三菱汽車等大廠供應鏈。
今年上半年，這家公司營收創下同期歷史新高，但與此同時，它最大的對手、全球汽車水箱龍頭英瑞，今年年中財報難產，營收主力美國子公司，還一度聲請破產重整；甚至，另1家北美競爭者Spectra Premium Industries去年甚至宣布破產。
對手紛紛亮起紅燈，吉茂卻反而逆勢成長。關鍵，這間公司背後是一群銀行出身的管理團隊。
攤開吉茂管理階層名單，1級主管共7人，裡頭就有4人具備銀行資歷，超過一半，包括董事長劉彥狄、業務副總經理江品奇等。
首要控制風險
找大廠入股降彼此營運弱點
「以前我做催收，我接觸的企業，很多連失敗的時候，都沒有危機意識，」劉彥狄曾在中華商業銀行（後由香港上海滙豐銀行接收）7年，其中5年待在帳款催收部門，看過太多破產、欠債的案例。
劉彥狄的父親是吉茂原始股東，在1999年，他放下銀行業的鐵飯碗，回來任職，到2004年成為總經理。
「1997年亞洲金融風暴，中部的上市公司，幾乎全部滅頂，」連當時吉茂，都曾出現財務危機，他並且看到不少企業主，不勒緊褲袋度日，反倒跟銀行借更多錢，試圖一搏翻身，下場卻個個慘烈。
尤其，吉茂主力在汽車售後市場，生態與原廠零件截然不同。原廠零件賣的是汽車大廠，重視品質，供貨也穩定，不易被倒帳；售後市場賣的是副廠牌，客戶是汽車零件通路，重視價格和速度，看市場風向吃飯，被客戶倒帳的風險也高。
再加上，中國紅色供應鏈崛起，更不利吉茂生存。一位車燈大廠堤維西交通工業採購主管指出，吉茂競爭來自對岸，中國就有上百家的對手，價格競爭激烈，「（中國供應商）就是蠶食鯨吞，不管做不做得到，絕對是以接到訂單為目的。」
但為何吉茂沒有被打倒？劉彥狄接手吉茂後，最重視的，就是控制風險。
他的第一招，是看準原廠零件廠的弱點，把兩者拉在一起，讓彼此的營運風險都降低。
「當大環境的景氣不好，OEM（原廠製造）的生意就會掉下來，」江品奇解釋，在2008年金融海嘯時期，不少原廠的生意掉了逾2成，不過，因民眾用車需求不變，改開二手車，零件容易損壞，售後市場的機會反而增加。
而且，1款汽車上市後，通常在第三年至五年起，零件需要更換，因而進入售後市場。所以，不同於原廠業者，售後市場通常等車款設計底定之後，才進行設備投資，避免投資後，遇到改款、或是銷售不佳的車型賠錢。
