在持續改善的過程當中，王禹軒提出，PDCA 必須透過主管的持續追蹤，「讓團隊成員知道，不是只有他們自己在單打獨鬥，」以洗碗部主管每月都會公告破損金額為例，「只要金額持續下降，就會讓員工看見自己的努力、也建立『控制破損成本』是員工責任的心態。」
他坦言，過去他們只單純將 PDCA 視為一種工具與方法，但是公司營造讓所有人都願意改變、讓組織變得更好的責任心與榮譽感之後，反而有機會化成團隊「共好」的氛圍，也對管理與領導有正面助益。
用 PDCA 做人才管理，找出潛力員工
P－計畫
各部門一級主管列出該部門所需技能，並為所有員工評比目前「戰力」，整理出一張戰力盤點表，讓員工的能力可視化。
D－執行
當員工培訓能力完成後，就有機會可以輪調更多不同職務，也可以根據員工的學習能力與進度，找出儲備幹部。
C－查核
部門主管每月與員工面談，用面談紀錄表檢核其學習進度與成果，提出建議，或重新調整學習計畫，以更符合員工現狀所需。
A－行動
當可以看清所有員工能力時，就可針對他們缺乏的能力擬定學習計畫與目標，協助他們在學習中成長，補其不足。
文／陳書榕
本圖／文經授權轉載自經理人（原標題：年營收 28 億！饗食天堂母集團如何靠 PDCA 省下千萬成本？）
責任編輯／鐘敏瑜
