「如果不是專業經理人制，我不會來，薪資都不如人，卻連發揮空間都還要創辦家族綁手綁腳的話，怎麼可能會有人想來。」林衢江說。
簡單說，這位友達前廠長願意屈就較低薪資，看上的是，從科技業小螺絲變身傳產大掌櫃的歷練機會。
但1個新問題是，就算洪家父子敢授權，隔行如隔山，高科技業學會的絕世武功，難道沒有到了傳產業發揮不出功力的風險？
數位轉型，員工跑一半
反視為補足數位人才機會
洪家父子靠1場流失近半員工的慘烈數位改革突圍，「那時候，我們客戶掉了，供應商沒了，人也跑了。」洪暐傑說。
那是2009年金融海嘯剛過，企業元氣還未回復，洪榮德本著「勤耕雨讀」的思維，認定越辛苦的時候，越是改革企業體質的時候，因此投資上百萬元，開始推動包含SAP等國際大廠的數位平台軟體上線，想比同業更早完成數位轉型，墊高競爭門檻。
讓這位2代主與幕僚印象深刻的是，當時千億或百億元跨國大企業使用的數位軟體，要套進10多億營收的小企業，大到組織架構改造，小到產線環節的訊息上傳，究竟應該是當天更新、當週更新或當月更新，全都必須重新對焦。
因此，一路都處於邊用邊改的拼裝車狀況，原本超過2百名員工，因數位轉型，不理解「原本做好好的，為何要改革」，也爆發嚴重離職潮。最慘時，只剩約一百位員工，改革過程中，內部混亂也影響出貨效率與品質，所以連客戶、供應商都有抗議，甚至轉單找別人做。
「我相信，科技是進步的，後面我們自然有方法解決的。」洪榮德說。
在這個理念帶領下，面對數位轉型危機，他不但沒被打倒，反而視人力缺口是補足數位人才的好機會，他也進入政大念書，引進包含產學合作、實習生等學校資源。
從振鋒實習生晉升開發部經理的陳峰維說，一開始幾乎是不同部門三天兩頭就吵架，但慢慢變成1週吵1次、1月吵1次，就這樣從數百個問題開始解決修正，至今所有人都有足夠敏感的數位神經，遇到問題時，第一個問題都已經聚焦到：「這有沒有辦法用數位解決？」
原本「小孩穿大衣」的數位平台也被修剪得更合用，能發揮「殺雞用牛刀，游刃有餘」地步，這個貼近國際科技大廠的數位平台基礎，除能提升整體生產效率與品質至少1成以上，還讓包含台積電工程師等跨界人才有辦法發揮戰力，成為吸引人才的一大利器，讓當年只剩百人的員工規模，茁壯到逾4百人。
「我看了也嚇一跳，原來高科技知識真的能幫到傳產升級，因為他們有很多系統都跟台積電一樣，很好複製過去成功經驗。」台積電前製程工程師、振鋒工務部經理林瑞文說。
