1. 要經營服務，不再只是產品（Service not product）
當販賣產品本身，已成為沒有發展空間的商業模式，開發因產品延衍生的服務，說不定會讓企業找到新出路。
他以一家於1930年在倫敦成立，並獲得英國皇室認證的「黑伍德西爾書店」（G. Heywood Hill Ltd）舉例。在實體紙本式微的年代、書店一家家倒閉，人們踏入書店買書次數少之又少，這家書店開始以對書籍管理及擁有種類豐富的「老字號」優勢，轉型做別於賣書的服務。
書店開始為有錢人策劃開圖書館、做圖書室，每次收費超過60萬美元；還有另一項服務是「幫你挑書」，每間店裡有8個人，只要告訴他們你喜歡閱讀的類型，他們每個月都會讀上百本書，再幫你挑出一本最適合你，而這一項服務，一年收費600至700美元。
2. 要做生態系，不要閉關自守成孤島（Ecosystem not island）
「開放合作才會變更強」，打群架更有力量，這次，他以前蘇聯成員國愛沙尼亞舉例。
我們都知道，愛沙尼亞腹地雖然是台灣的1倍以上，人口數卻不到台北的一半，僅130萬人，但數位化程度堪稱歐洲之最。從2007年起開始推行數位公民（Estonia e-Residency program）計畫，每個愛沙尼亞的公民都具有數位身份，靠身分卡以及PIN碼即可連結；而2015年再推新政，開放外國人可申請成為「數位公民」，無論是誰只要在官網辦理，填寫簡單資料並用信用卡繳納100歐元，10分鐘就可以成為愛沙尼亞的數位公民。雖然這些人並沒有愛沙尼亞的國籍，但不用真實入境，在網上就可以享有其工商政務、銀行服務，並進行投資。
（延伸閱讀：人口不到北市一半，竟養出4家獨角獸！國土小、資源少，愛沙尼亞如何扭轉小國劣勢？）
大衛格溫把愛沙尼亞比喻成「APP Store」，在線上就可以使用各種服務，實現了「無邊界政府」，讓公民也從130萬人，不斷擴大、為愛沙尼亞注入新的資源。
3. 打破既有舊思維（Agile not locked-in）
當企業在處於進退兩難的狀況，應該跳脫既有框架，找出新的模式。他舉出「起死回生」的經典實例——澳洲航空（QANTAS）。
澳洲航空在2012年，虧損了數十億澳幣。由於收益波動高度仰賴石油價格、同業競爭激烈，為了自救，澳航大力著重發展「飛行常客獎勵計劃」。比起飛行本身，更著重串起周邊生態系。
除了飛行里程可以獲得積分外，澳航跟350多家企業合作，可以在上千個據點賺取積分，方式包括使用信用卡、在便利商店及超市購物、在飯店、金融或旅遊機構消費等等。而積分除了可以換取機票，也可折抵當現金購物使用。而這項計畫每年為澳航帶來超過4億美元的利潤，現在已經佔總收入的30%，預在2022年將在翻倍，現在也有不少航空公司開始跟進。
