常見的是，因為缺乏準備，在全新的產業環境中，企業原本的優勢不再、企業間的權力關係改變。那些充滿官僚暮氣、憑藉長期寡占地位混日子的企業固然會受影響；那些最勤奮、最致力於卓越的企業也不能倖免。
以目前仍算剛開始經歷互聯網衝擊的汽車產業為例，在自動駕駛趨勢確定時，由全球汽車業混亂又常自相矛盾的應對策略，可看出它們大多毫無準備，但又各懷鬼胎。其中最搞笑的，是兩年來策略各種轉彎的通用汽車（GM）。
GM比Google更早投資Lyft，看似要一同對付當時還有Google支持的Uber，然後當Google放棄Uber轉而於2017年底投資Lyft之後，CEO便開始說「與Lyft沒有正在進行的合作計畫」，似乎擔心與Google合作沒有好處。這之後GM改將資源灌入之前於2016年併購的自動駕駛技術公司Cruise，宣稱自己也有辦法與互聯網企業在自動駕駛領域別苗頭。過了幾個月策略再度轉彎，轉而接受Softbank 22億美元投資Cruise，並由GM總經理自己來主管，且計畫與過去的對手，現在同是Softbank陣營的Uber合作，發展自動駕駛，對抗Google。
在混亂中，仍然可以看出汽車產業出現了三個態勢。
其一是在共同制定標準前，美國、中國、歐洲將各自發展自動駕駛技術。中國發展自己的一套技術與體系，與國防安全息息相關。歐洲的出發點也相同。縱使歐洲連個像樣的網路叫車新創都沒有，歐洲仍會試圖建立自己自動駕駛的技術與體系。這也是Volkswagen雖然毫無互聯網產品的經驗，且Uber與Lyft已在歐洲提供良好服務，仍要自組團隊，跳入網路叫車這個燒錢競爭行業的背景。將城市數據握在手中、確保本地主導本地的自動駕駛系統、阻擋美國互聯網企業涉足歐洲的城市規劃，對歐洲各國政府至關重要，就算在歐系汽車企業中全球市占第一的Volkswagen不能完成使命，仍會全世界尋找、甚至不惜買一整個團隊回來。Facebook與Google壟斷歐洲市場與數據的前車之鑑，將堅定歐洲這次的決心。
但歐洲汽車製造企業向來以製造工藝稱雄，服務客戶不是強項，就算程式人才不缺乏，在建構網路叫車的服務方面，管理階層能否接受自己專長與經驗已無法帶領團隊，並讓資源由忠心勤勉的屬下轉移到新生代創業家，都是對歐洲汽車企業巨大的挑戰。
Volkswagen先前就表示，自己的網路叫車服務將在2025年以前帶來重要收入，但兩年過去，其網約服務仍在測試階段。Volkswagen無法以互聯網的速度推出互聯網產品，可能是管理層堅持以自己熟悉的方式做事；當被問到與Uber或Lyft的不同之處時，執行長Harms先生表示其公司的網路叫車軟硬整合更好，因為整個供應鏈都由Volkswagen建立。他說，確保最終產品的完美，比快速迭代上線重要，而這完美，是包括車內座椅設計給予乘客肩膀恰當的空間這類細節。
