不過，台糖的國家連結、區域連結與產業連結，並沒有在經濟部對台糖的KPI裡面，不管是縣市長或是民意代表，也不斷向要求台糖將土地便宜租售給地方，黃育徵也坦言，擔任台糖董座，「最大的壓力來自於民意代表。」
黃育徵說，在擔任台糖董事長以前，就有友人告誡他，要常常請客，跟立委維持好關係，但他上任後並沒照著做，不過，為了讓立委更了解台糖，他花2、3個小時，跟立委分享台糖現階段推動的工作，「改變就是要透過不斷的溝通，我在台糖的30幾個月，平均1個月與1位立委深談，由經營團隊向立委解釋台糖現階段推動工作與政策目的。」
國營機構員工沒有驕傲感？黃育徵：要改變一定要建立「3個P」
面對國營事業的諸多歷史包袱，黃育徵表示，「我不想在舊的東西打轉，我希望重新打造新的事物，並且，藉這個機會把循環經濟帶進去，剛開始，員工一定是抱持觀望的心態，懷疑董事長接下來是不是很快轉換跑道，剛開始，員工也會用法規限制等理由，強調這項改變很難推動，但只要讓他們認同這項目標，即便是國營事業員工，也會在既有的法規架構下，突破重重限制。」
「過去幾10年來，國營機構始終處於挨打局面，員工沒有一個驕傲感。要讓國營事業改變，一定要建立起3個P，也就是目標（Purpose）、榮耀（Pride）與熱忱（Passion）。」
待在台糖的最後半年，公司也舉辦了1、20場「1對60人」的懇談會，黃育徵和與會員工共同討論台糖的未來，黃育徵告訴台糖員工，他很羨慕國營機構員工，這句話，對常被批評為「米蟲」的台糖員工們來說，都很無法置信，「如果台糖的經營，能夠做好國家連結、區域連結與產業連結，我們接觸每一個人，做的每一件事，都可以影響台灣的未來，如果國營事業把政策目標做好，絕對會帶動台灣經濟轉型。」
舉例來說，台糖量販店事業部長年以來虧很兇，歷任經營高層都很清楚，黃育徵任內透過與家樂福合作，將量販事業部讓予家樂福，並且在金流上與家樂福合作，利用家樂福100個據點，台糖的有機農就有了銷售通路，「這就是提升台糖的產業連結。」
黃育徵強調，「國營事業的特性是，上面只要訂定出一項KPI，員工就會朝著這個方向執行，國營事業的政策目標，如果沒有釐清，員工就會把錯的事情，做得很完美！因此，要解決過去的問題，就是要把人帶起來，否則過去問題會持續發生。」
以中油的KPI為例，國營會訂定的中油績效指標，包括「每年預算提油量」要成長，如果中油一方面要達成KPI，一方面又要推綠能，「這是不是很諷刺？」黃育徵說。
