例如Box moving的生意和想做Subscription類型的網路服務更有著天差地遠的不同。光費用的使用方式就有很大的不同了，這時也是最多傳統實體產品公司最難理解的部份。
6. 品牌與代工的衝突
這問題倒是個老問題了，也有許多人探討過。而我們看到的其實就是老生常談。
說著要做品牌的公司，光從看其在品牌這件事情有多少預算大概就知道所謂的重視品牌到底有多重視了。當然不全然是透過花錢，但如果一樣的狀況新創公司在沒有足夠資金資源下創建品牌的方式跟有資源有錢的企業是一樣的，那不就也代表企業其實沒有真的落實品牌為重這件事情嗎？
而品牌，也往往跟企業有多重視”設計”這件事情有個一定程度的正相關。
(要先說，我們不排斥代工，專注好有價值的代工是非常困難而且重要的）
7. 錯誤的KPI
這個應該不只在台灣而已，恐怕是許多人最討厭的。有趣的是KPI其實不是原罪目的是好的，應該說一個良好的KPI是非常有效的，但或許是因為我們太過強調目標的SMART(Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達成性）、Relevant（相關性）和Time-bound（時限性）)結果常常把自己給限制住，最常見的可能是政府在設定目標中似乎是最常見的。
舉例來說，過往在電子業界，採購的KPI常常是每年要降10~20%的採購成本。想想對公司是好事，但真的是好事嗎？我們的價值是建構在壓榨供應鏈而來嗎？而成本最低可以壓多低呢？
政府端的例子，最低價採購標造成了多少的問題呢？
8. 我們想創新！你負責，記得先繳出完整的風險評估報告
這大概是負責企業內創新相關經理人的痛，明明要做創新，也或許提出了一些實驗的方式，而實驗終究會有資源的投入，但董事長嘴巴講著要創新，總經理來監督管理執行，提案的經理提案後，總經理就是要”完整的風險評估報告”
何謂完整的風險評估報告呢？最常見的狀況大概是我們已經把SWOT，五力分析，Business Model Canvas，BCG Matrix，你在MBA工具上能用的各種工具都套了一遍結果是”需要再更完整的評估”
最有趣的還是，往往老闆聽了業界老闆朋友的話回頭我們已經開始努力朝著這句話開始用盡洪荒之力實作起來。
這我們的說法叫做”政治正確，市場不正確”
9. 不懂得管理新的人才
不同的人才本就會有不同的文化和管理方式，筆者自己也曾面臨到這種很痛苦的管理局面，過去的某個管理狀況是，因為公司做了很複雜跨了超過五種領域整合的產品，從做系統設計模擬，做IC設計，做IC的軟件，射頻設計，特殊天線設計，PCBA設計，軍工規系統設計，加上貫通整套系統的上下軟體，還有相關的測試。這些人才的工作方式和習慣都不同。
