重新思考商業模式與顧客價值鏈
比以前更重視顧客，不只意味著要行銷部門多舉辦幾場焦點團體訪談或調查。這代表著修改一些最基本的定義，從我們如何看待商業模式開始。在第二章中，我談到企業存在是為了創造價值。一旦它們實現這點，就可能藉著對產品與服務收費，來獲取部分價值做為收入。當我們把焦點轉向顧客時，應該重新審視這項定義。
當旅行者在兩個連鎖飯店間做選擇，她選擇的基本商業模式是相同的。但當她考慮把 Airbnb 做為飯店的替代品時，她其實是默默在不同的商業模式間做選擇。如果顧客必須選擇在 Airbnb或四季飯店租套房，他們實際上是在比較兩者提供服務為他創造的價值，以及他們必須為這些服務支付的金額。此外，這些受比較的企業在試圖實現價值或為價值收費時，往往也為顧客造成低效或浪費。當這情形發生時，企業有時會侵蝕顧客價值。
為了重新把焦點放在顧客身上，我們修正了自己對商業模式的定義如下：源自顧客觀點的商業模式：「商業模式包含了企業為我創造的價值，它為價值向我收取的費用，以及它侵蝕了我哪些價值。」
對所有產業的任何企業，我們都可以將商業模式重新定義並把它置於顧客價值鏈的頂端。這麼做讓我們能清楚確知每個活動是創造價值，為價值收費，或是侵蝕價值時，每個顧客都會參與這三類的活動，以下是幾個例子。
例如想想收聽廣播節目的過程，你可能選擇聽某個電台，因為它播放《驚懼之淚》（Tears for Fears）以及其他你喜歡的 80 年代與藍調樂手的樂曲，亦即：它創造價值。但每個小時，電台也會播放你討厭的小賈斯汀（Justin Bieber）歌曲。為了持續經營，你的當地電台必須賺錢。除了播放廣告，一個賺錢的方式就是宣傳新歌，並向唱片公司收取播放費。當廣告與小賈斯汀的歌出現，你可以調低音量或轉台，過了一兩分鐘後再轉回來，但這麼做要花力氣。就聽眾的觀點，電台提供價值，為它創造的價值收取費用，並在一定程度上侵蝕價值。
在 2016 年底前，清晰頻道通信公司 iHeartMedia 擁有並經營全美 855 個廣播電台，每個月吸引 2 億 4500 萬個聽眾。公司以一種脫鉤的方式，提供電台聽眾四種不同的活動。以下是四個活動中，消費者獲得與放棄的價值類型。
那麼，顛覆者要如何將這價值創造、侵蝕與收費活動的特別組合脫鉤？我們不需要去猜測。成立於 2000 年的 Pandora Radio，就藉由脫鉤我稱之為顧客價值鏈的四個階段，顛覆傳統的廣播模式。透過一個稱為音樂基因計畫（Music Genome Project）的創新，Pandora 分析並衡量各種歌曲間的異同。Pandora 運用演算法，以及用戶對音樂偏好的輸入資訊，以確保提供聽眾最喜歡的音樂，它播放的每首新歌都有類似的特質，例如同樣的節拍、風格或旋律，從而限制了不喜歡歌曲的頻率。如果你喜歡驚懼之淚以及其他 80 年代搖滾樂團像是 U2，那你很幸運，你不會再聽到小賈斯汀的歌。
