一位大型銀行的「結構性信用商品主管」說。他約三十五歲，他是我在兩年調查研究中，所遇見最和藹的人之一。我們在一月某個陰天共進午餐。
「那些日子很恐怖，」他說到二○○八年雷曼兄弟垮台之後那幾天，那幾週，那幾個月，「你想著：我們正經歷典範的轉移。事情運作方法跟過去都不一樣了。我的部門的潛在損失有好幾億英鎊，整個銀行損失則是數十億英鎊。我們開始了解到─這有可能把銀行拖垮。」他的工作是管理一個電腦程式，買賣金融商品，以便抵銷銀行在操作其他金融商品時產生的風險。二○○八年之前，他說，《金融時報》有時會稱呼他這樣的人為「F9模型的猴子」，你按了F9的按鍵之後，「演算法會告訴你事情怎麼樣了；你的投資組合價值多少。『猴子』是暗指我們當中某些人實際上根本不了解演算法在做什麼。」
在金融危機期間，事實證明《金融時報》的預感是對的。二○○八年秋天，演算法所運作便是基本條件已不再成立的模型。在那之前，他的團隊可以在腦中估算當天賺或賠了多少，誤差值僅在幾千之內，接著他們會按F9，用系統來做確認。「金融危機發生時，我們按F9，卻得出我們完全沒料想到的數字。於是我們問：怎麼會賠這麼多錢？發生什麼事了？」
過去只要每天會把盈虧的報告傳到樓上去，事情就結束了。現在他的報告要經過英國十位風險管理人員的審查，母公司還有另外二十位。「這壓力真的很大，」他說，「 你真的不希望被總部的風險管理人員揪出什麼來。因為風險管理人員不會回頭來找你，他們會直接上呈董事會。」
壓力更大的是，銀行裡大多數人不了解我們的商品，他繼續說，「甚至是風險與法規遵循人員，他們理應是我們內部發揮確認與平衡功能的人⋯⋯我們卻得教他們怎麼監督我們。」
他發現，那些組織高層也只是在職責範圍內有足夠的了解，他補充說：「在危急的時候，這種『足夠』根本不夠用⋯⋯」幾個小時之內，他會不斷接到主管來電，層級越來越高。「我了解到，他們不懂，沒有從根本層面上了解，沒有能力察覺錯誤，並在我們犯錯時糾正我們，或做出內行的決定。這工作落在我們頭上，我耗費掉寶貴時間跟高層談話，跟他們的下屬談話，這種時候我就會忍不住爆發。當有人被派來問了連他們自己都不知在講什麼的問題，我會告訴他們：『看看，你做的事一點價值都沒有。如果你告訴我，你不懂自己在問我的問題，沒關係，我會坐下來解釋。不過，當你都不懂你設法要我告訴你什麼時，我對你問題的解答，又有什麼價值呢？』」
那些日子讓他學到了關於人性的寶貴教訓。「擦屁股真是沒完沒了。我們一度找出了對策，接著又必須承擔另一個損失，然後事情又回歸失控。我們建議這樣做，之後又被喊停。」在那個時刻，銀行不想知道更多損失的消息，而選擇擺爛，結果又要面對更大的損失。就是在那時候，為了自保，他的團隊開始所有事都發送電子郵件通知：「在某某會議討論中，我們提議這樣做。我強烈建議⋯⋯」他們知道高層不會理會，不過他們沒有把這些信寄到高層去。他們把信寄給未來可能會負責調查與舉發的人。
