2015年夏天，我當時任職的私募基金有機會以結構型投資方式參股Uber。在此之前五個月，Uber才以發股與發債的形式，募集共26億美金；再加上介紹我們這個機會的財務顧問表示，客戶將不會揭露除營收以外的財務數字，而投資人只有一個週末的時間評估決定，總總跡象使負責此案的我很快感覺到，這家全球熱議的互聯網新創企業，燒錢速度比市場想得還要糟糕許多。
我們拿到的營收數字，雖然令人激賞，也僅證實了當時能輕易由網上獲得的「Uber營收爆料」資訊，對釐清疑慮卻毫無幫助。我們終究沒染上當時的Uber狂熱，也找不出什麼策略意義，足以讓基金承擔投資後巨大的不確定。雖然放棄了那次投資機會，但此後我對Uber在解決問題方面充滿創意的方式，沒有一次不感到佩服。而網路叫車的競爭態勢在那年夏天後迅速演變，以致變得對未來智慧城市的發展至關重要了。
過去幾個月吸引眼球的新聞都集中在Travis時代Uber內的性騷擾事件以及Alphabet對Uber的訴訟上。但為人忽略卻極重要的事實是：在中國以外的市場，單單只有網路叫車服務，恐怕不能讓一家企業賺錢（關於中國的情況有機會再進一部探討）。今天，藉由包括經濟學人（The Economist） 與The Information等媒體的報導，我們已知，Uber在過去兩年，每季大約虧損6億至10億（甚至更多）美金，而就算不計入對無人駕駛的巨額投資，Uber光是叫車服務，2016年也要虧損差不多10億至20億美金，2017年則可能更多。
在歐美市場，網路叫車服務主要倚賴出差客戶的使用，迫使以歐美市場為主的此類企業，為了建立客戶忠誠度，而必須在全世界（而非僅某些市場）都有高品質的供車網絡。而網路叫車服務對無人駕駛發展的重要性（請參考我於2016年關於此的文章），吸引意圖搶佔無人駕駛先機的大型企業灌注資源至叫車市場，使其競爭永不止息。最後，各地政府陸續增設的監管法規，也正在提高網路叫車服務的支出。上述三個情形合起來，使一家網路叫車企業必須付出大量金錢以維持領先，直到某家企業，能同時在無人駕駛與網路叫車方面具備壟斷性的產業地位為止。
另一方面，當一家網路叫車企業，不論怎麼發展科技或運營效率，仍敵不過對手補貼，只能陷在維持市場份額的虧損循環裡時，一家無人駕駛企業卻能透過科技領先與通路掌握，壟斷市場，並由運作無人駕駛的系統出發，掌握智慧城市以至未來人類生活的核心。對一家科技公司來說，後者顯然是比前者更好的產業。
