沒有人是一座孤島。IT部門（即資訊技術部）也不例外。
儘管它們通常肩負著使命，要在企業上下引領創新，推動數位化轉型，但IT部門的主管，即首席資訊官（CTO）時常淪為「孤島」的管理者。只需看看任何一家公司組織架構，你大概率會看到IT部就像是一個長方形的盒子，不僅管理層級自成一套，預算也是單獨的。
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但令人沮喪的事實是，IT部門的存在恰恰會阻礙企業的創新力和敏捷性，還會降低企業對用戶的關注度，也不利於數位化轉型。
之所以如此，是因為IT部門服務的是過去那個時代，它已無法適應如今這個「數位化先行」的世界。我們總愛抱怨IT部門——覺得IT部門的員工和領導活在自己的世界裡，對企業需求反應遲鈍。其實我們不該有這樣的抱怨。問題不在於IT部門的員工或是領導，而是設立IT部門的想法就不對，這導致IT部門注定會失敗。
讓人欣慰的是，眼下有一小批先行者正在拋棄IT部門。它們的作法也為那些蠢蠢欲動的企業提供了樣本。
「電腦部門」
要明白事情為何會發展到這一步，首先要回顧一下IT部門的誕生原因。它最初被稱為「電腦部門」，有著嚴格的後台職能，其任務就是確保組織中的電腦能夠正常運行。
在業務和技術各自為政的年代，這種做法行得通。如今，儘管IT部門或許有了一些炫酷時髦的新名字（「全球數位解決方案」，有人這麼叫嗎？），但如果還是把具有必備相關知識和技能、能夠管理IT的所有員工都集中到一個部門，這種想法就過時了。將IT決策和活動交給一個無論是表象還是實質都與所謂的核心業務相去甚遠的部門，這種做法無異於醞釀災難。
畢竟，技術不再是可有可無的選項，也不再是某種特別的東西；它是保持競爭力的必需品。新冠疫情的出現只會強化一個事實：沒有技術的支撐，大多數組織都無法生存。它與員工的工作深度融合，它是商業模式的核心促成者，是用戶體驗的重要驅動者。
問題起源於我眼中的「合夥參與模式」，當一個獨立的IT部被提升到「業務」合夥人的位置時，自然會形成這樣的模式。雖然乍聽上去十分光鮮——誰不想被視為合夥人呢？——但這種模式將IT看成是孤島上的供應商，受命構建IT解決方案，同時向「陸地」提供服務。然而這不可避免地意味著，衡量IT部的指標通常與業務好壞無關。
