試想你是製造業務的負責人。你的職責十分明確：如果銷售團隊交給你一份訂單，你應該結合自己的產能，看看是否有能力完成這份訂單。如果不能，你可以思考一下如何調整才能滿足訂單需求。向客戶承諾的交付日期延遲了？這是物流同事的問題。生產線上出現了劣質產品？這是你需要解決的問題。
這種邏輯存在於企業的各個領域。它可能並不完美，但卻很有效。只有IT部門是例外。如果你去問大多數企業的IT部門，問一問企業對他們的衡量標準，答案幾乎都與「投入」有關——他們花了多少錢、有多少系統沒有崩潰，或是有多少項目是按時完成並且沒有超預算的。但幾乎沒有一個答案提到IT部門為企業的「產出」做出了哪些貢獻。
換言之，IT部門在預算範圍內按時完成各項要求——這也是合夥模式真正的設計初衷——與企業成功根本就是兩回事。企業從技術中獲得的價值並不來源於它所擁有的東西。成功並不是打造和管理IT系統。
未來不可測
合夥模式還會假定，企業中的各個部門可以提前好幾個月確定它們到底需要IT部提供何種幫助。制定傳統年度預算過程中的種種要求更是強化了這一假設。若想爭取撥款，必須詳細闡明自身部門的需求，同時還要對項目的持續時間和項目成本作出預估。但這一流程的前提是，所有需求都可以提前確定，而且在項目完工前，一切都不會變化。
在如今這個日新月異的數位化世界中，事情不是這樣運轉的。
試想一個以客戶為中心的營銷部門必須在9月或10月提交一份資金申請，以便其需求被納入IT部明年的日程規劃。但現實情況是，營銷部門——或是任何一個部門——根本不知道自己到時候需要哪些東西，尤其是需要哪些技術手段來輔助他們與客戶互動或是打造數位產品。這是因為客戶本身在6個月、12個月或是18個月之前也不清楚自己需要什麼，他們也不知道一項新的產品功能是否能解決需要完成的任務。
當然你也可以說，你希望IT部門到時的行動更迅速，更靈活。但是把IT部置於一座孤島上，這幾乎是不可能。
最後，你需要考慮IT部門員工的思維模式。大部分IT員工不是因為喜歡製造業、保險業或是銀行業才從事這一行的，他們選擇IT是因為他們熱愛科技業。這種情況下，設立單獨的IT部門只會強化這種思維模式，加劇文化鴻溝。技術是技術，業務是業務。但這種看法完全錯了：今天，業務即技術，技術即業務。
先行的公司
所幸，還有更好選擇。有幾家我合作過的企業，它們正在撤掉IT部門，轉而讓IT人員融入每一個業務部門。這些企業的領導團隊從IT部門的設計初衷出發，努力實現IT部門的價值，而不僅僅是讓它專注於管理IT系統那麼簡單。儘管這種轉變剛開始似乎不易察覺，但它卻代表著一種深刻的變化。正如一位首席資訊官曾告訴我：「三到五年內，每一個人都會成為IT人。」
