決策者在研擬策略時，總是從分析環境開始。但藍海策略家不這麼想，他們認為就算產業條件存在，組織還是可以創造產業條件。
當高階經理人研擬策略時，幾乎都從分析環境開始：產業發展是成長、停滯，還是萎縮？原料價格在上漲，還是下跌？競爭對手在蓋新廠房、開拓大型的新產品線、解雇數百位員工，還是正在招聘新的人才？顧客需求是增加，還是減少？
大多數高階經理人以這些評估為基礎打造策略。換句話說，產業結構塑造策略。這種策略觀點很明確：一、組織的策略選項受到環境限制；二、管理者的想像力受到產業現有條件的限制。
當產業很有吸引力時，這種方式會運作得很好，但是如果你的產業結構沒有吸引力，你的主要競爭對手勉強損益打平，甚至虧損呢？你接著要採取什麼策略？比其他人虧的少？退出市場？這裡沒有一個選項可以讓人滿意，也沒有往強勁獲利成長的方向邁進。
航向藍海的策略家知道、但大多數人常忘記的是，就算產業條件存在，個別公司還是可以創造產業條件。正如一個組織能以強大的創意推動整個產業，一個組織也能塑造現有產業與創造新的產業。產業界線不是固定的，它們跟你的想像力一樣很容易改變。而且最大的反諷是，組織才是最常導致產業條件每況愈下的罪魁禍首。
組織常常不了解問題出在自己，反而怪罪無法控制的外部市場力量。藍海策略家拒絕把現有產業狀況當作已知，也不會怪罪是這些狀況造成困難。他們靠自己找出答案，同時也不會讓產業狀況去局限他們去了解，可能做出哪些可以獲利的產品。雖然分享產業邏輯可以幫助你理解世界，但也會明顯限制你的創意思考。
就像賈伯斯（Steve Jobs）這麼形容：「常常有人告訴你世界就是這個樣子…… 但這是非常局限的看法。一旦你發現一個簡單的事實，你的人生就會無限寬廣。同時，身邊被你稱為人生的一切事物，都是不比你聰明的人製造出來的，而你可以改變它，你可以影響它，你可以製作東西讓其他人使用。當你了解這點的時候，你的人生就會撥雲見日……你就能做出改變，你就能塑造人生。或許最重要的事是擺脫錯誤觀念，認為人生就是如此，而你就是必須這麼活著……一旦你知道這點，你就再也不一樣了。」
航向藍海的策略家就是根據這種洞見行動，這可以擴大他們的創造力想像空間，得出嚴謹衡量、而非瞬間作廢的創意，並著手塑造產業條件，而非接受既有的產業條件。
藍海策略家不尋求擊敗競爭對手，而是要讓競爭變得無關緊要。正是這種使競爭變得無關緊要的動力，讓組織看清楚產業正在競爭的東西，與多數顧客真正想要的價值有什麼差異。
