後疫情時代，人類社會最劇烈改變的面向之一就是工作。例如在美國，有些任職於矽谷巨頭的員工，寧可減薪、搬到郊區進行遠距工作，也不想再進辦公室上班。
另一方面，當台灣受少子化及超高齡化兩股力量夾擊，人才短缺的考驗也更加嚴峻。我們除了見到半導體業大廠高喊找不到新進員工，我們也見到就讀科學、科技、工程和數學等專業領域的大專學生，過去十年來整整減少八萬多人。現在就連餐飲業、物流業也苦於缺工，產業生態大亂。
不過，同時也有企業準備就緒，成為求職者的頭號目標。究竟這些企業有哪些人才培育計畫，他們又怎麼看待就業市場這股全球性巨變浪潮？世界級啤酒品牌海尼根自有一套運作成熟的做法。
鼓勵同仁勇敢挑戰外派，最長可輪調5年
「海尼根在全球每個據點都有跨國人才交流制度，我們鼓勵同仁『Encourage to Dream and Pioneer』，因為這正是我們引以為傲的DNA！」海尼根人資總監孫鈴萍指出。他介紹，台灣海尼根員工組成十分多元，除了有來自總部的荷蘭籍員工，也包括日本、韓國、泰國、越南、馬來西亞、新加坡、希臘等地，甚至還有來自巴布亞紐幾內亞的員工。
海尼根員工國籍之所以這麼多元，其實來自內部行之有年的跨國輪調制度。孫鈴萍解釋，海尼根每年為員工進行職涯發展規劃評量，若有人表達外派意願，公司會先考慮他們的工作表現和能力是否相符；由於各國分公司可能在不同時間公告不同職缺，內部網站上會隨時更新招聘需求，一旦有機會浮現，海尼根就會優先讓最符合資格的同事轉調屬意的國外據點任職。
孫鈴萍解釋，海尼根執行跨國輪調必然考慮當地物價，調整適合的薪資水準。他舉例，如果一位台灣同事被調去阿姆斯特丹，由於歐洲物價高出台灣不少，公司可能會提供津貼、基本薪資補助、福利補助、住房或交通等等支援，以避免外派者實質薪資減少的異常現象，反而失去本意。
孫鈴萍指出，海尼根的跨國輪調分為短期、長期兩種方式，短期外派通常為期3個月至1年，長期則是派駐當地1年以上，最長可達5年；無論員工選擇哪一種方式，海尼根都希望員工最終可回到原本工作地點，因為外派除了增進個人職涯發展，公司也希望員工能在最初任職的地點有長期規劃。
但孫鈴萍坦言，員工如果在外派地點適應良好，甚至結婚、生子，日子過得很滿意，他們確實可能不願回鍋最初任職的據點。「所以公司提供一些空間和彈性，可調整外派期限。目前還沒有員工在外派期間結婚的案例，但不排除有這個可能性」孫鈴萍笑說。
在一個員工來自五大洲的跨國公司，台灣員工普遍表現如何？他們的特色是什麼？孫鈴萍觀察：「台灣人才在工作上非常紮實，做事情認真細心，實力是非常穩的。所以當台灣人站在國際舞台，絕對不會輸給其他人」。但孫鈴萍也提到：「我有時覺得，台灣人還是太過謙虛了，總是希望準備好再舉手。往往機會有限，人才競爭的舞台也是相當殘酷且現實，如果你沒立即大聲秀出『我在這裡』，讓大家看見你，機會就會溜走！」所以他建議：「台灣人要對自己有信心，更勇敢一點。特別在海尼根，勇敢的態度非常重要，因為勇氣正是我們價值觀的一部分」。
