雖然有了清晰的人才畫像，但對於管理者來說，在一場僅有30分鐘的面試裡辨別應聘者與人才畫像之間的匹配度，是非常不容易的。那麼，管理者如何在短時間內快速地了解一個人呢？
問對問題很關鍵。
問什麼問題呢？這需要學習招聘第四步—行為面試法（Behavior-Based Interview）。
行為面試由簡茲（Janzi）在1982年最早進行闡述，行為面試著重於探索深層的行為，而不太看重學歷、年齡、性別、外貌、非言語訊息等特徵。行為面試的假設是「過去的行為是預測未來行為的最好指標」，這是因為人總是有相似的行為模式，在遇到相似的情景時會和過去的行為模式保持一致。
比如，一個人在過去的一年中，遇見過一些傲慢無禮、不講道理的客戶，但是他並沒有因此而情緒失控。每一次，他都很好地控制住了自己的情緒，並耐心地與客戶交談。最終他用自己的專業知識與服務態度，獲得了客戶的信任與支持。那麼後來當他再遇到同樣的問題時，就能從容面對，冷靜地回答客戶的問題。
行為面試法就是根據求職者過去的行為，判斷他的工作能力。其主要作用是為了幫助管理者區分並找出工作能力強的人和做工作能力強的人。有的人找工作的能力很強，但實際工作能力一般；有的人做工作的能力很強，但找工作的能力一般。表4-3就是這兩種類型的人的能力特徵。
現實中，我看到很多管理者在使用「行為面試法」問問題時，往往只是泛泛地去問面試者一些過去經歷的事情，以此來判斷其是否符合職位要求。
其實，行為面試是一種結構化的面試，所謂結構化，是以對職位嚴謹分析為基礎，按照事先設計好的題目來提問，提高面試的可信度。這裡面，我總結出最重要的是兩個詞：邏輯與細節。
行為面試法的兩個關鍵點：邏輯與細節
下面，我結合「北斗七星」選人法中的兩個層面，給大家詳細講一講在行為面試法如何使用邏輯與細節去判斷和驗證面試者是否合適。
從驅動力層面來說，它包括「要性」、「喜歡」和「目標忠誠度」。一般來說，管理者會關注這個人的內驅力。比如自主自發的能動性，積極的態度等等。如果要判斷候選人這個層面的能力，我一般會問對方這個問題：
你未來三年的職業生涯規畫是什麼？
這時，你會發現基本上70%至80%的人都說不清楚。那麼，在這個層面上他肯定達不到滿分。管理者需要注意的是，今天的員工表現是由三年前決定的，三年後的員工表現是由今天決定的，以終為始，要清晰地知道員工的目標。當一個人沒有目標的時候，這個人的驅動力就會很弱。
一般來說，如果面試者沒有三年的職業規畫，那我會繼續問：
