紐約銀行在日本的代表開闢了一項業務，為銀行找到了一個新的大主顧，但在其損益表上卻無反應。倫敦分行承擔了全部的工作，但在其帳簿上卻表現為債務。而法蘭克福分行，只是因為有一筆可用的多餘馬克，這筆買賣的全部收益就歸在它名下。傳統的獎金政策大大的獎賞了法蘭克福分行，懲罰了倫敦分行，而對東京分行完全置之不理。
——節選自《管理任務、責任和實踐》
哪家銀行應得到獎勵？杜拉克說，在傳統的管理理論之中，在多國公司經理的薪水報酬問題上，至今找不出一個成功而行得通的政策。
跨國公司外派員工薪酬如果發放不當，會產生不良後果。對於母公司來說，外派管理人員可能在母公司只是一位中層管理者，但由於外派，其薪水可能高過一些高層管理者。這就會使得一些人感到不滿。而對於子公司來說，如果母公司派來的管理者不能獨立完成一些專案，而薪水高過那些每天忙碌於一些日常專案的本地人，也會引起東道國管理者的不滿。
最極端的例子是被派往歐美工作的日本經理人員。在紐約或杜塞爾多夫的日本經理人員所拿的薪水，如果按美國或德國的標準來看是低薪水，但按日本的標準來看是高薪水。當這位在工作中取得成績的日本經理人員經過五年左右回日本被提升擔任一項高得多的職位時，收入常常必須減少一半或一半以上。
如果跨國公司派來的管理者是為東道國帶來跨國公司計劃的人，他的工作能使跨國公司可以在東道國站穩腳跟，並且按計劃可以盈利，那麼這位外派者就是新專案的實行者，無疑他是應當拿一筆很高的專案補助薪水的。
如果跨國公司已經站穩腳跟，再派到東道國的管理者就屬於計劃的執行者，那麼他就應當拿當地計劃執行管理者的薪水。當然，如果當地的薪水低於母國的薪水水準，那麼這個職位可能就很難招到人。考慮到每個人薪水的一部分是用來做存款與投資的，所以應當把那部分用來存款與投資的薪水按母國的薪水水準來發，其餘部分按當地薪水水準來發。
除此之外，由於外派分公司代表了母公司的形象，這種重要職位還需要設置獎金以吸引優秀的人才。這些獎金一旦離開了東道國工作就不再享有。
另外，就是一些分支新專案按計劃實施的報酬，除了建立跨國公司的專案之外，還有許多專案可能需要一些年限才能實現盈利。這種專案需要對年限與可行性進行評估，以確定這些專案的價值。
按本書的理論，把專案與計劃分開來管理，可以給分公司正在進行的專案予以估價，這種估價可以按專案完成之後，保守的收益年限乘以收益數目進行計算。當然，也有一些專案可能會虧損，這些我們都可以在損益表上估算。這樣，在上面多國商業銀行的例子中，紐約銀行在日本的代表開闢了業務就會受到獎勵。
我們把子專案的未來可能損益計入收益表的做法稱為專案變現預期法。
損益表可以用來計算公司經濟效率並反應我們工作的效果，過去我們難以估量員工工作的價值只是我們沒有分清專案與計劃執行的不同之處，也不懂計算時要採用專案變現預期法。在把跨國公司外派員工的計劃工作內容按計劃工作評定計算時，其專案工作內容按專案變現預期法計算清楚之後，對其薪水收入的確定也就水到渠成了。
作者介紹｜譚立東
經濟學家，獨立創作經濟學全新理論著作《幸福經濟學》，以及《非雞湯管理學：效率人的企業》。
本文部分內容取材自崧燁文化《非雞湯管理學：效率人的企業》
責任編輯/柯翎肇
