有些人認為雇用史密斯代表我很有自信，事實上，當時我才二十九歲，之前四年都專注於研究，連助手都沒有，更別說雇用和管理人員，我根本沒有自信。然而我知道紐約理工學院可以幫助我探索讀研究所時立下的目標。為了確保目標能夠達成，我必須吸引最聰明的人才；要吸引聰明人，我得拋開自己的不安全感。先進研究計畫局的經驗深植我的腦海：面對挑戰，你會變得更聰明。
我們就是那麼做的。史密斯後來成為我親密的朋友和信賴的合作夥伴之一。從那時起，我的原則就是雇用比我聰明的人。雇用優秀人才最明顯的好處是他們會不斷創新、精益求精，讓你的公司─甚至是你─看起來也很優秀。不過回想起來，對我來說還有一個較沒那麼明顯的好處：聘請史密斯的舉動讓我成為一個真正的管理人。由於我忽略了內心的恐懼，才會知道原先的擔心是毫無根據的。這些年來，我遇過採取看似安全路徑的人，結果並沒有比較好。冒險雇用史密斯替我帶來最棒的回報：獲得一位傑出、忠誠的隊友。念研究所時，我就在思考如何複製猶他大學的特殊環境，現在我突然找到了方法：即使明知有被取代的風險，還是要選擇比自己更優秀的人才。
我們在紐約理工學院的目標只有一個：擴大電腦在動畫與繪圖上的使用範圍。透過口耳相傳，我們開始吸引這個領域最頂尖的人才。團隊漸漸擴增，我要盡快找出管理的方法。我設計出扁平式的組織架構，就像我在研究所的環境，主要是因為我天真地認為，如果設立階級式架構，指定一堆主管向我匯報，我就得花太多力氣去管理，沒時間做想做的事。我讓所有人以自己的步調執行
自己的計畫，這種架構雖然有其問題，但我的團隊本來就積極上進，給他們充分自由，能讓我們的技術在短時間內有很大的進展。我們一起完成了開創性的工作，其中大部分是著重在弄清楚如何融合電腦與手繪動畫。
例如，我在一九七七年寫了名為「補間動畫」（Tween）的2D動畫程式，執行所謂的「自動視覺連貫」（automatic inbetweening），也就是填補關鍵影格當中的空白部分，這原本是昂貴、需要大量勞力的程序。另一項技術創新是「動態模糊」（motion blur）。動畫（尤其是電腦動畫）都是對焦完美的圖像，這聽起來像是好事，但事實上，人類對這種圖像的反應很負面。如果所有移動的物體都完美對焦，電影觀眾會體驗到很不愉快、近似閃光的感覺，也就是所謂的「急跳」（jerky）。真人演出的電影不會有這個問題，因為傳統攝影機會在物體移動時捕捉到輕微的模糊畫面。這讓我們的大腦不會注意到銳利的邊緣，會覺得這種模糊很自然。如果沒有動態模糊，我們的大腦會覺得不對勁。所以我們要在動畫中模擬這種模糊感，如果人類的視覺無法接受電腦動畫，這個領域就不會有未來。
