再舉一個真實的例子吧。
在某大上市集團公司的高層會議裡，董事長交代剛加入集團沒多久的王副總一件任務：與某國立大學建立一個奈米材料合作計劃，以便在最短時間內，將某新產品的材料做一個重大的技術突破。
在會議結束後，王副總立刻著手做規劃，並且與這個國立大學的奈米實驗室開了多次的會議，將雙方的權利義務、項目經費和時間表都談好了。
一個半月以後，王副總將這個合作項目的重點準備好了slides，信心滿滿地參加了由董事長主持的另外一個高層會議。
在會議中，董事長的重要議題告一個段落以後，王副總主動提出要向董事長報告這個奈米項目的合作計劃。沒想到董事長居然回答說，「這個項目是由陳副總所負責的，你來報告幹什麼？這個項目你不要管。」
王副總的滿腔熱血一下子被澆熄了。在會議結束後，帶著懊惱的心情，請教了許多老前輩。終於心裡頭有個眉目了。
董事長心中掛念的事，在不同的會議上會一直提到，但是每次提到的時候總要交代一個人去執行，每次會議參加的人不同，他就指定出席的某個人來負責。
王副總算了一算，董事長交代他的時候，他已經是第七個人了。但是，這些老臣們都知道董事長的個性，其實真正負責的人就是他最信任的一個老臣，丁副總。
做為一個新加入集團的成員，沒有人會告訴王副總這些事。他也沒主動去拜拜碼頭，請教這些老臣，因此鬧了這個笑話，只能自己懊惱。
撞牆理論
不管在中國大陸或台灣，創業成功的大企業裡，多多少少都有些相同的文化。怎麼應付老闆這種跳躍式的思維？尤其老闆交代的任務，有些是很明顯的不可行，有些又是變來變去的，怎麼辦呢？
以下是模擬的場景，但是可以在所有工作環境中適用。
有一天，大老闆來到了你所負責的工廠巡視。他看到一堵牆，覺得有礙觀瞻而且妨礙動線，在不聽你解釋而且也不了解細節的情況下，他命令你把這道牆給打掉。
事實上，這道牆是這個建築物的承重牆，是不可以變動的。如果真的要打掉這道牆，整個工廠建築會垮掉。於是，在老闆面前，你也不必多解釋，就回答「是，是。」因為你知道，在眾人面前老闆下了這道指令，多解釋只會多挨罵。
雖然嘴巴說是，但是你很清楚打掉這道牆的後果，所以你不會去執行的。
過了幾天，老闆又來巡廠，你心裡頭希望他已經忘了這道牆。可是很不幸的是，老闆想起來了，手指著這道牆破口大罵，「你是聽不懂我講的話嗎？叫你把牆敲了，怎麼過了這些天都沒有動靜？你立馬把這道牆敲掉！」
於是，你指示屬下馬上去找了一個大錘子來，你握著錘子在承重牆的不重要部位，狠狠敲了幾下，還敲出了缺口來。老闆看到你的行動，很滿意的走了。當然，你立刻放下錘子，停止敲牆。
