Q1 和 Q3 季底是我們固定安排正式員工績效考核的日子，除了盤點哪些出色的夥伴值得拔擢加給，也讓帶人主管、組織發展策士、以及夥伴們各自對焦未來的發展方向。過往討論的焦點多落於業績表現、業務角色的發展、領導力的成績，而從本季開始，我特別要求加入四個項目：三力一管理。
不僅自我評鑑者要仔細書寫，其主管也必須針對這四項目評鑑其下屬，並提出發展或改善目標。而以下則是在績效考核前，給布爾喬亞們的備忘錄。
執行力
這是重中之重，而且是一切的初始。而其中也可看出這位員工的角色定位，以「公關顧問」為例，個人在「業務開發」、「提案策畫」、「專案執行」三種技能屬性上的熟稔度；面對市場，擅長與媒體、2B市場、2C市場、還是企業內部溝通；適合專攻前期研究，還是最後一哩路的執行；適合與跨國大型集團對話、還是靈巧地穿梭在新創圈，採游擊式的精兵作戰？擅長打理的預算規模又坐落在哪個級距。
而這一切皆由實績績效來進行檢驗，對顧問而言，業績是最主要的數字，但這包含了各種有意義的數字，如：客戶拜訪、初次提案數量、客戶數量、重點發展客戶數量、團隊數量等等，這都是根據員工的定位而來，而每個定位都必須跟隨著一個評量數字。而作為後勤的營運角色也是同理的，nothing gets measured gets done。
學習力
這是指特別針對弱點改善。當然，優秀的（行有餘力的），當你可以把 30 分提升至 50 分，你就一定能找出方法把 70 分提升至 90 分。這是意識，有意識才有能力。在上一次的考核中、或是日常工作中，他人或你自己所意識、發覺、而能定義的問題，在這一次的考核中，你有明確的解決、或改善、或持續改善的自我評鑑。這正是Problem Solving的簡易版：identify the problems, define the solutions, take the actions (action is the motion with direction).輔之以PDCA: Plan-Do-Check-Act 的週期循環，在 Plan 之前，請明確定義與分辨：desired result, undesired result.
針對的項目不宜多，但要關鍵、夠有槓桿力道。當你可以持續下定決心，每半年解決一到三個工作上的缺失，那麼長久下來你必然是高效工作者。最後提醒：不要只單從工作裡面汲取改善養分，讀書、雜誌（高智力高經驗值濃縮）或是外部演講、朋友分享與討教（同理與切磋），才是學習力的正途。
