編按：在職場上KPI這個詞耳熟能詳，然而最新的名詞「OKR」逐漸廣為人知。究竟什麼是OKR，為何Google、Microsoft、Linkedin都在用？一次帶大家了解。
OKR定義
OKR全寫為Objectives & Key Results，中文為目標與關鍵結果。故名思義，OKR就是一個運用目標和關鍵結果進行管理的策略。OKR由Intel創辦人Andy Grove提出，再因John Doerr將策略引入Google而聞名。
OKR由企業的目標出發，這個目標必須是有野心的。各個部門應該針對企業的大目標而設定屬於自己部門或者個人的目標（Objectives），這些目標無須要可以量化的，但它們必須和大目標有所關係。部門主管或者員工須要為這些目標再訂立可以被量度的關鍵結果（Key Results）。關鍵結果的存在意義，就是為了讓員工了解自己是否已經達成了它們的目標。
OKR與KPI的分別
OKR雖然和KPI一樣，兩者都強調可以被量度的關鍵結果，但OKR並不是一個用作評價員工表現的指標。KPI之所以在近年受到大量批評，原因是它有機會令員工過度重視達成指標，卻忽略了企業真正的目標，因而投機取巧，最後造成眼鏡蛇效應，本末倒置。
OKR並不要求員工100%完成他們的KR。OKR策略會期望員工在每次周期檢討時只能做到60至70%。原因是若目標太容易被達成，這代表挑戰性不足，員工可以在未來設立更高難度的目標。OKR本來就不是一個用來衡量員工貢獻的系統，本質上就和KPI不同。
OKR着重透明度和自主。員工們都有清晰的目標，了解到自己的工作和其他人有甚麼關連，自己有一個明確的方向之餘，亦可以在互相支持下前進。在實行OKR策略時，OKR並非由部門主管直接訂下，而是將決定權交下員工手上。以Bottom-Up（從下而上）取代傳統Top-Down（從上而下）的管理模式可以使員工對於完成自己的目標更加有動力，較少機會會出現KPI最為人詬病，員工工作單純滿足了指標卻無法促進企業達成目標的問題。
OKR策略要求管理人員或者人力資源部人員推行CFR機制。CFR指對話（Conversation）、回饋（Feedback）和讚揚（Recognition）。CFR機制鼓勵員工之間的溝通，比起員工能否達成目標，管理人員應該關注可以如何為員工提供協助，或者應否因應情況以調節目標以及關鍵結果，將員工的工作效益最大化。
