轉型之路，難行
製瓶變賣飲料，員工嗆亂搞
當時，業界有上百家寶特瓶公司，但唯一能從包材跨足飲料代工的，只有資本額是它近7倍、年營收將近其20倍的上市大廠宏全。「瓶胚、蓋子，做好任一種就足以有上市公司規模，很少人會從包材跨到充填，」黃柏超解釋。
為了做好外銷的ODM生意，他決定蓋一座工業4.0的新工廠，不僅買進調配、充填飲料需要的全新設備，還運用工業工程背景設計最適合自家需求的產線。
但更大的挑戰在於少量多樣的生產模式。他說明，由於志同剛跨足飲料代工市場，接到的都是零碎小單，得用多機台運作，取代單一機台大量生產。甚至即便是同一個客戶，因應不同款飲料，使用不同瓶型、包裝，仍得頻繁換線。就連賣到不同通路的包裝，也有不同需求，這些都是新挑戰。
雖然過去該公司的客戶已經相對分散，但黃柏超舉例，過往，頂多是50款瓶型在產線變化，如今涉足充填，還多了近百種飲料配方。
公司創立20多年來首度經歷如此大的變革，當時從第一線作業員到中階主管都有微詞，舊事業員工眼見公司把瓶子廠獲利拿來養新事業，轉型讓發展重心與福利都有變化，因而擺出高姿態反彈，甚至放風聲說他「亂搞、敗家」。
為了讓大家願意跟他一起往前走，他先讓員工理解自己為何而戰，「產線的溝通要淺白，主管要講經營策略。」
首先，他向主管們解釋，業界已經有上市龍頭公司，要做單一、大量生意，絕對拚不過。但做到通吃中小型客戶的少量多樣生意，卻是讓志同崛起的擅場，「我們做起來很辛苦，但別人要跟上更難，只要努力做得比競爭對手好就好。」
此外，他並一改過去由上而下、強調服從與執行的文化，鼓勵員工把話說出來，「要讓他們敢挑戰你、嗆你，錯了也要讓他嘗試，（這樣）成長速度很快，組織會變強。」（延伸閱讀：修改KPI、心戰喊話都沒用，精誠總座用這招轉型成功：想說服員工，老闆先閉嘴，系統龍頭多賺4成關鍵）
同時，他也招募有不同DNA、不同專長的新員工進來換血，並運用生產過程累積的大數據改善生產效率，逐漸走過轉型的難關。
「好的酵母可以影響更多人，」他比喻，溝通、說服，與他同一陣線的好酵母越多，就能帶動轉型的正向氛圍。
精準定位，重生
代工加外銷，找回失落營收
對內整頓好後，他眼前的下一個挑戰是，如何理解國外客戶的口味？
雖然，他已經比照飲料品牌廠規模，找齊8人研發團隊、邀集專業食品技師，但，過去沒做過任何飲料，完全不熟悉各國市場需求。
一開始他先鎖定優先發展的地區，大量蒐集當地品牌，買了超過50款蘆薈果汁，請研發團隊分析口味與成分組成。藉此了解各地偏好風味與定價後，逐步調整配方，「但完全照當地現有產品去做，我們會沒優勢，所以下一步還要做消費者輪廓研究跟產品市調。」
