「汽修百科全書」並非卡爾世達首創，為何黃遠明能把生意做到全台第一？其實，當時市場已有一家龍頭業者，講師頗有名氣之外，業務更已拓展到中國，但他們卻是直接照搬原廠維修知識。不同於此，黃遠明選擇另闢蹊徑，他帶領團隊花心思研究各車款在缺乏原廠維修工具時，該如何保養維修。最後，卡爾世達不僅萃取出各種車款的維修祕訣，甚至取得原廠版權，成功以這套結構化的知識系統打開了技術顧問市場。
而這次創業也讓黃遠明意識到團隊的重要性，無論是產品開發或是知識集結都需要團隊的力量，不能只靠個人。「我年輕時認為自己什麼都會、無所不能，」他回憶：「但一段時間之後，就感覺到自己不會的還很多，個人的角色要調整。」這樣的體悟，養成了黃遠明在日後發展新事業時，樂於與外部合作的積極態度。
創業五年後，卡爾世達面臨到成長瓶頸。因為百科全書一套可以用好幾年，客戶在購買之後，和卡爾世達就沒有生意往來了，除非有新車款上市。這使得卡爾世達的業績只能跟著汽車廠「三年小改款、五年大改款」的步調走。
不想被限制，就要想辦法突破。黃遠明決定調整商業模式，他引進汽車保養耗材來銷售，結合主力的百科全書與顧問服務，只要客戶購買一定金額的耗材，就能獲得該年度的技術顧問服務。藉此，卡爾世達擴大了營收來源，更取得了進一步開發技術的資本。
轉型操之過急，營收慘遭滑鐵盧
市場嗅覺敏銳、腦筋動得飛快的黃遠明，靠著搭售耗材與技術顧問服務，為卡爾世達開啟了成長動能。目前，卡爾世達的營收占比維持技術顧問四成、耗材銷售六成的結構。
然而，成也蕭何、敗也蕭何。由於不想受限於舊有框架，黃遠明的下一個創新卻讓公司差點滅頂。
由於車款迭代越來越快，黃遠明在2009年把百科轉為數位資料庫，並在隔年結束紙本發行，積極跟上數位化趨勢，要求客戶直接使用資料庫來查修汽車。
不料這次的轉型卻為卡爾世達帶來了經營危機，由於當時的汽車保修廠幾乎沒有電腦，習慣翻閱紙本的老師傅們也無法適應電腦查資料，再加上走在時代前端的「訂閱服務」在當時尚未能被市場接受—對於客戶而言，以前只要付一次的費用就能買下紙本百科，但數位資料庫卻必須每年付費才能使用，實在難以接受。種種因素讓續約率狂掉50%，重創營收，更造成員工反彈。
面對內外部排山倒海的抗議聲浪，黃遠明仍堅持在數位化的道路持續前行。為了提高客戶的接受度，他重新調整產品服務的內容與訂閱方案，將紙本百科改為附贈筆電操作、加入電話客服，一步步指導客戶使用數位資料庫，逐步改變他們的使用習慣。
