我們許多年來一直採用相同的年度流程。2010年我們針對股東、要完成的事項與目標完成日期，設定452個詳細目標。但我們團隊為自己設定的目標其實不止這些，它們只不過是我們認為最重要、要去監控的目標。這些目標都不容易達成，也有很多目標沒有創新就無法達成。我們經營高層每年都會做好幾次檢視，看看每個目標的進展，並在過程中添加、刪除或修正目標。
我們在看當前的目標時，發現一些有趣的統計數字：
● 在452個目標中，有360個會對客戶體驗直接產生影響。
● 「營收」這個詞使用8次，「自由現金流量」只使用4次。
● 在452個目標中，「淨利」、「毛利」、「營業利潤」這些詞一次都沒出現過。
綜合而言，這一連串的目標正可以顯示出我們的基本方針。那就是從客戶出發，然後倒推出該做什麼工作。我們堅信這套方法長期下來對股東和客戶都一樣有利。
2012年
股價
有些人認為，我們在客戶體驗上的大量投資過於慷慨，對股東沒好處，甚至與營利組織的性質不一致。有個外部觀察家就說：「據我所知，亞馬遜是由幾個投資社團組成的慈善組織，專門為消費者謀福利。」但我不以為然。對我來說，試圖即時做出改進顯得聰明過頭了。在我們生活這個瞬息萬變的世界裡會有風險。更根本來說，我認為長期思維才能達成不可能的任務。我們主動為客戶設想，就可以贏取信任，然後在現有的事業或甚至新的事業，都能從他們身上獲得更多生意。所以要採用長期觀點，客戶和股東的利益就會達成一致。
寫到這裡的時候，我們股價的表現一直很不錯，但是我們不斷提醒自己一個重點，那是我在全體員工大會上常常引用的著名投資人班傑明．葛拉漢的名言：「短期而言，股票市場像是一台投票機，但長期來看則是一台體重計。」我們不會像慶祝公司達到優秀的客戶體驗那樣慶祝股價上漲10％。股價上漲10％不會讓我們的智慧提高10％，股價下跌10％也不會讓我們變笨10％。我們想要成為有份量的公司，我們也一直努力成為一家更有分量的企業。
本文經授權轉載自天下文化出版《親愛的股東》（原標題：第7章 亞馬遜公司致股東信／傑夫．貝佐斯）
責任編輯／周岐原
