90年代，來自石化業的收入曾一度占這間公司的4成營收。原本只單純接桶槽內襯生意的上品，有天發現：客戶所有連接化學品的管線，也都要用到鐵氟龍內襯！豈不是1筆新生意？
這個客戶，就是全台最大石化業——台塑。當時此類管線都從國外進口，時程長，也無法因廠區所需立即做調整。在「試試看」的心態下，台塑向上品下了管線訂單。
原本，侯嘉生與已故的創辦人陳世祿，興高采烈的以為接了第一筆4百萬元的管線大單。沒想到，卻是1次慘摔！
「我們在那之前完全沒有（製作管線）經驗，所以第一次開模的模具就不正確，成品出來也就不對，」侯嘉生回憶，當時自己身為業務頭，硬著頭皮被叫去台塑辦公室罰站，「客戶真的氣死了，因為規格不合，只好把舊的管線再裝回去，我們從此被列為拒絕往來戶。」
客戶關係很重要，為何不測試好再去賣？侯嘉生說，當時陳世祿想的是球來就打，以戰代練。「他說，沒去做，怎麼知道做不好？沒練習，誰知道能夠跑多快？」
「那1次跌跤雖然很痛，但我們因此痛下決心，把模具重新調校、重新再來，慢慢的把關係重新修補起來，」侯嘉生坦承，當時自己與創辦人立場不同，但事隔多年再回頭看，「它就是1個過程，讓我們快速適應。」
這種不試不知本事的精神，逐漸成為這間公司的DNA，讓他們一路從夾縫中求生存、突圍至今。
靠衝勁把日商甩後頭
用技術、信賴度打進半導體
上品踏入半導體產業10年，也是靠著「先闖再說」的超前部署。
該公司目前主要供應半導體客戶的彰濱一廠，是早在20多年前，就在創辦人主導下買地建廠，要全力專攻電子業與半導體，當時為了這件投資，耗盡等同公司當時所有的資產。但因當時公司規模小、董事會成員單純，公司上下聽令前任董事長號令。
「那個年代，全公司都不懂什麼是半導體，但就買地蓋下去，說要做電子業、半導體， 」侯嘉生說，當時的上品，就用原本桃園廠的獲利，支撐新廠建廠，「幾乎是有1塊錢就投1塊錢！」
而要打入半導體供應鏈，不只技術、投資要到位，還要有足以讓客戶信賴的「知名度」與「信賴圈」。「他們以前多是進口日本、歐美的，1個台灣廠商，誰認識？但當他的特化供應商關東鑫林、僑力、長春⋯⋯都用你的設備時，就會想說，那，可以讓你試試看。」侯嘉生說。
這種衝法，逼著上品一路蛙跳式成長。為了滿足好不容易接來的單、回應客戶需求，他們也被逼著更加速的學習，研發、擴產速度更快，「研發人員占公司5％，在（鐵氟龍）同業中，我們在人力和金錢上的投入最多。」侯嘉生說。
他們的衝勁，甚至把日本競業都甩在後頭。「他們很快，日商（指日本鐵氟龍廠商）的擴產速度、回應客戶與市場需求，也都沒有辦法這麼快！」林建瑋說。
而近3年遇上美中貿易戰、全球對台灣半導體的需求擴增，也帶動產業鏈對鐵氟龍的需求。讓當年這間公司的超前部署，剛好趕上此波大爆發。「全世界都在搶晶片，也都在搶鐵氟龍啊，」1位不具名的資深投信經理形容，此時誰有足夠產能，就有比別人先1步的優勢。
如今公司規模已成長到620人，要再往上蛙跳式成長需要更多資源，一旦有差錯，代價也更大。「所以我們選擇在資本市場上累積更多資源，讓未來聘雇人才更有優勢，能更快前進海外，」侯嘉生解釋，另一方面，在「衝」的同時，也開始透過董事會制衡、平衡風險。
隨著台積電赴美日設廠，以及美國的半導體業建廠復興熱潮，這間公司想跟上此產業的下一波成長，就得有出海準備，這卻也是挑戰。因為大型桶槽的鐵氟龍內襯，非規格化產品，都需人工施作，自動化比例偏低。「未來人才管理、建廠、找人，都不容易，這是我們要努力的，」侯嘉生坦言。
企業決策往往講求理性的計算，但有時方向對了、信念俱足，或許，「闖」，將成為你與別人不一樣的關鍵。
本文經授權轉載自商業周刊
文／管婺媛
責任編輯／郭家宏
