接著是銷售端。植物染是以天然植物的汁液取代化學藥劑，反覆手工染色，因此無法標準化，能染的顏色有限，而最致命的缺點，就是容易褪色。
「這個植物染系列產品，大概流失了近8成的客人！」輝盟行銷業務部副總經理黃文福苦笑。當時，被要求退貨的衣服堆滿整間會議室。
第一線的櫃姐也承受大量客訴，「很多買了10幾年的客人都抱怨：『你們這是不是大陸做的，怎麼一洗就褪色？』」新光三越A8門市櫃姐黃怡雯回憶。
這1年，公司開始分裂成維持原狀的「市場派」，支持植物染計畫的「董事長派」。前者多為公司元老和1級主管，最常掛在嘴邊的是：「你要顧佛祖，還是要顧肚子？（台語，意指要做好事還是維持生計）」後者就是賴鴻儀一個人，甚至曾在會議吵成一團時直言：「要繼續做化學染，那公司收掉好了！市場上不缺再多1件化學染的衣服！」
雙方都是為了公司好，溝通卻陷入僵局，怎麼辦？此時，2代賴鵬超成為最關鍵的角色。
二代「繞遠路」轉化僵局
降新產品比重，但加強行銷
當時，日本早稻田大學MBA畢業的他，加入公司已超過10年。他比喻，董事長就像船長，可以決定1艘船的方向，但發號施令的人是大副（自己），實際執行是水手（員工）。「所以，我們一定要不斷回報，讓船長知道我們正在往那個方向邁進，他就會安心待在船長室，看他的航海圖。沒有回報，等到他自己跑出來甲板上眺望，就會發現：『你們居然繞遠路了！』」
所謂「繞遠路」，其實就是稍微收一點、邊練兵邊等待市場成熟，避免不顧一切衝向目標。第一步，他先從解決公司分裂做起。
「我先兩邊分頭安撫，降低了植物染產品的比重，」他說。原來，父親原本的期待是百分之百改用植物染，但他堅持只能從10％開始，給的理由是植物染顏色不夠鮮豔，無法滿足年紀漸長、想穿亮色系提升氣色的客人，「想再往上加，那就用研發（編按：指解決褪色問題）跟實際銷量來證明！」
緊接著，他為不同產品線賦予不同的角色意義，例如植物染已確定是未來方向，角色就是「行銷品牌＋創新主打款式」，讓父親全力開發；而傳統基本款純棉製品，行銷上較低調，但材質、版型、色系等仍得滿足老顧客需求，角色是「撐起公司營收」。
最後，他花上大量時間與父親對話，試著理解這份堅持的理由，再搭配數據，翻譯給主管們聽。比如說，歐美精品也開始大量使用手工染了、ESG出現了、永續變成服裝品牌關鍵字……，「我希望大家知道，董事長的方向是對的，只是有點走太快。」
