一是「處事」，包含能力和經歷。其中，能力是指技能和行為；經歷是指經驗和反思、應對的能力，這兩點共同決定我們的處事結果。
二是「做人」，包含人格特質和動機。人格特質是指個人具有的特質、資質、個性和智力；動機則是指影響個人職業路徑、目標的興趣和價值觀，這兩點共同決定我們將去往哪裡、成為誰。
評估一個人的領導力時，我們會探索這個人為什麼這樣做事、這樣選擇，其激情、動力都來自哪裡，以及他會引導團隊用什麼樣的激情去做事。追根究柢，領導力代表值得信任的能力和值得期待的共同目標。
當主管要經歷的四個階段
大部分員工都是因為個人績效好而成為主管的，我也一樣。剛當主管的那段時間，我恨不得事無巨細，萬事親力親為。為什麼呢？因為員工做事實在是太慢了！
1. 與其耗費大量時間、精力與對方講你到底要什麼，還不如自己動手。
2. 與其講完之後對方貌似理解但交上來的東西與你想要的大相徑庭，並在這個過程中不斷浪費時間和情緒，還不如自己動手。
3. 與其拿著下屬70分的方案苦口婆心地輔導一番，還不如自己改。
我的思考有了盲點，認為什麼都沒有自己做快。我自以為是地認為：「靠他們，團隊績效會下降的。以我優秀的能力，一個人就可以是一支隊伍！」事實證明，一開始我還能救救火，但時間一長就開始吃不消了。
雖然當了主管，但自己已筋疲力盡，每天加班，任務的上傳、下達和執行，通通由我自己來。
下屬一開始還在旁邊觀察學習，但慢慢有了習得無助感，開始「看著我忙」。有人甚至心存看熱鬧的心態，覺得「既然你那麼能幹就都你來幹吧。」
結果可想而知，不但沒有維持高績效，團隊穩定性反而成了問題——有的人因為「沒有價值感」而離開，有的人因為「沒有成長」而離開，有的人雖然留了下來卻只是在混水摸魚⋯⋯
最後，辛苦的人依然是我自己。血淚吞得多了，我才慢慢總結出經驗，認識到當主管要經歷以下四個階段。
第一階段：剛從一員大將變為主管
處於這個階段的人容易像一開始的我一樣，自己當多面手、苦行僧，急於追求績效和效率，事無巨細，事必躬親，投入大量時間、精力，卻費力不討好，與大家相處得也很不舒服。
因為潛意識裡你把自己與下屬的能力放在同一個水準下對比，你在下意識地證明自己「能幹」。處於這個階段的主管對結果有一定的敏銳度，但仍停留在透過快速單打獨鬥達成結果、證明自己厲害的個人英雄主義階段，逃不脫、放不下「與下屬比較」的執念。
第二階段：主管可以有意識地做到「自己做一部分，下屬做一部分」，開始做「局內人+ 旁觀者」
