原來的部屬變同儕,他卻不擔心遭遇反彈。因為他常在各種正式與非正式場合,與大家溝通:「產業與公司都在成長,大家不是在固定的餅上競爭,而是一起努力把餅做大。」
要「傾聽」:讓部屬說內心話,再一起解決
鄭光志認為,「主管要讓部屬說出內心話,」才是跨出成功溝通的第一步。「平常就要讓人講,讓部屬陳述困難,」他指出,「先用同理心去傾聽,提供建議。」
平常在每次專案會議中,他會不斷提醒進度與目標,只要在不影響最終成敗的前提下,他會容許部屬犯錯,先讓部屬嘗試,再適時檢討與修正,讓團隊成員都能感受到,他不介意聽到壞消息,但是專案要有進度,有問題大家一起想辦法解決。如此才是站在同個基礎上的有效溝通。
要「選好籌碼」:事前防範,勝過事後處理
東方的職場文化中,為了顧及情面、避免衝突,檯面上總是一團和氣,反而私底下才是真實的溝通管道。所以碰到重大議題時,事前防範與事後處理有更多需要細膩拿捏之處。
去年,鄭光志就有一次親手處理團隊溝通不融洽的經驗。在一項產品開發案中,研發團隊以及專案管理團隊,雖然雙方都求好心切,但因為立場不同,出現不小摩擦,儘管細節鄭光志未多談,最後結果卻是他將專案管理團隊換掉,以其他團隊接手。
「溝通是種談判,彼此都在看自己有什麼籌碼,」鄭光志指出,「當主管的,不能一味遷就讓步,即使換人也沒關係。」他分析,通常研發工程師的個性比較鮮明,這次經驗讓他學習到,溝通更重要的是事前防範。
往後的開發案,碰上比較強勢的研發團隊,他會刻意選擇折衝性高、身段比較軟的專案管理團隊搭配,「一軟一硬的組合,溝通比較順暢,能激發彼此長處。」站在負責整體成敗的主管立場,他要選擇總分最高的組合。
要「軟硬兼施」:婉轉提點,然後果決處置
對鄭光志來說,溝通另一個細膩之處,是不要傷害中階主管的領導權威。例如,他曾經收到基層反映,直屬於他的中階主管領導風格不佳。顧及這是敏感的越級呈報,他先側面了解癥結,後來發現是中階主管的問題。
鄭光志並沒有馬上將自己的想法告訴對方,反而用更婉轉的方式提醒。他安排外面的企管顧問講師來內部上領導統馭的課程,並事先跟上課講師反應,自己內部的狀況與缺點,請講師針對這樣的狀況設計課程,等於暗示所有人,他已經注意到團隊中的問題。
問他萬一這招沒效怎麼辦?「那我的方法就會比較激烈了,」他馬上回答。他會再安排另一位中階主管擔任競爭者,負責部份工作,給對方機會改善,若還是沒改善,就會撤換中階主管,避免不適任主管扼殺其他成員的表現。