Lyft 驕傲地在部落格上公布每一項新方案，感謝提出每一個構想的司機，還有來自乘客的證言，讚美Lyft 的司機有多棒。
某些讚美可能令人覺得像是用糖衣包裹苦藥丸，但是很有效，因為Lyft 高度一貫地展現新力量價值觀：這個平台的業主透明且坦誠地向超級參與者溝通其面臨的財務挑戰；他們向網絡尋求解決方案，而非只是諮詢公司的高階經理人；他們建立架構，為司機提供獎勵，加標籤串連他們的乘客。
Lyft 的故事顯示了一些創造有益的平台文化的重要手法和理念。它徵求平台參與者成為盟友，或至少發出朝此方向前進的信號；它以人性面，而非只是一套演算邏輯來看待這世界；它致力於讓參與者的酬勞和其他獎勵與尊嚴和公平保持一致；它投資貼近平台的參與者，希望更了解他們的現實和面臨的挑戰。
新力量羅盤
倚賴新力量模式的企業和組織，未必擁抱本章闡釋的這些新力量價值觀。事實上，新舊力量模式與價值觀的組合大不相同，也反映了非常不同的生存與成功策略，使用新力量羅盤，我們可以更清楚了解這個年代的成功組織。
橫軸代表組織的價值觀：它展現的是舊力量價值觀或新力量價值觀。縱軸代表組織的模式，它採行鼓勵眾人參與和同儕協作的新力量模式架構，或是要求我們遵從或消費的舊力量模式。
「群眾」象限
我們也可以把Airbnb 擺在「群眾」這個象限，該公司把新力量模式運作得非常有成效，有全球6 萬5,000 個城市的300 多萬個旅宿業主在此平台上張貼招租；它也傾向新力量價值觀：擁護房東的個體獨立性，鼓勵社群的協作和自我組織，倡導透明化和信任作為社群的核心規範。
這個象限也有策略上的危險性，堅決反對任何形式的制度化，也導致它極難制定決策或推出更具體的改革方案。
「啦啦隊長」象限
落在此象限的組織採行舊力量模式，擁抱新力量價值觀。例如巴塔哥尼亞戶外服飾用品公司，其事業是標準的舊力量模式，它製造優質的戶外運動服飾和用品，沒有外界人士的參與，但公司以其他方式擁抱和消費者之間的高度協作關係，號召他們擁護氣候變遷等行動，甚至抨擊消費主義本身；強調透明化，公開供應鏈資訊，揭露許多大公司會傾向保密的訊息，例如成衣廠工人的薪資、紡織生產作業產生的環境影響。
「城堡」象限
最為人熟悉，同時也是最普遍的象限是「城堡」，落在此象限的組織擁抱舊力量價值觀，採行舊力量模式。我們全都對其知之甚詳，許多人在這類組織中任職，從組裝生產線製造公司到廣告公司皆有。國安局就是個典型的例子，在陰暗處運作，它對「眾人參與」的興趣主要是秘密地監視眾多人。或者，諾貝爾獎審查委員會也是一個例子，一小群專家每年關起門來集會一次，評斷誰是世上最聰明的人。
