一個B2B業務最根本地要能充分掌握目標產業裡，各個主要可能企業客戶的諸多情報，包含預算週期、採購決策過程、關鍵決策人、可能影響採購決定的組織成員⋯⋯等。在這些情報之上，好的業務人員會制定作戰策略，以最好的方式和目標客戶開啟對話，根據協商的動態平衡，去決定以何種方式推動合作，從而觸發客戶採購決定，然後確保合約順利簽署完成。
讀者會注意到，上面這一串條件中，沒有一項與新創產品或服務本身有關，全部都是圍繞著客戶打轉——這就是B2B業務的殘酷世界：企業客戶不買就是不買，你是賈伯斯再世也沒用。
為什麼企業會有這樣的特質呢？
首先一般企業都是採取預算制，每一個會計年度的尾聲編列下一個會計年度的預算，而且新一年度的預算往往根據舊一年度的預算去加加減減、微調編列。如果企業營運狀況不好，業務成長緩慢甚至衰退，部門主管通常還得經過預算鬥爭大戰，才能保住自己提出的預算。
在這種設定下，一個企業部門在新年度的採購決定中，幾乎很難分配給以前沒合作過的全新供應商，更何況是一個新創。因為分配給新供應商表示得移走部分原本預計花在舊供應商身上的錢，不管採購的是軟體或硬體，都代表可能會影響到部門的營運和執行流程。如果決策者本身無法被說服這樣的改變可以讓他個人得到更好的考績或更高的紅利，通常他們寧願多一事不如少一事。就算出於對新產品服務的興趣，或者與創業家過去的交情，願意撥出人力和新創合作pilot program，等到真的要簽約付費使用，往往卻步的機率很高。
話雖如此，持續健康成長中的企業算是例外。這類企業因為前景一片大好，編列預算時通常會保留更多彈性，也更容易爭取到臨時預算採用新的產品或技術，來協助部門進一步降低營運成本或甚至增加營收。
但這裡我們就碰觸到以痛點出發的B2B新創的根本矛盾：健康成長中的企業在組織中通常比較少有痛點存在，成長緩慢或衰退中的企業則相對地會充滿許多每日營運上的痛點。因此有不少B2B創業家其實是離開後面這類型企業來根據痛點創業，但有這種痛點的企業因為營收缺乏成長，本質上新創將面對更加保守、更加不願意改變現狀的經理人。
如果不能夠在創業前就理解到這一點，痛點文化的B2B創業家將會面臨營收遙遙無期的燒錢地獄，怨天怨地但始終毫無進展。
總結來說，我建議B2B創業家在創業前要連同業務推廣的部分和痛點一起檢討。如果在業務推廣上看起來窒礙難行，那麼這樣的痛點可能是不值得解決的痛點，或最少不會是新創該碰的，應該留給大型的B2B企業去執行。
