上週五在日本風險資本家朋友的邀請下，參加了他們在北投溫泉飯店舉辦的私人研討會。參與者除了亞洲的風險資本家和新創以外，還有不少日本大企業的社長或高級幹部。我的演講安排在早上，短短七分鐘裡，我點出了過去幾年由硬體新創引爆的各個大浪潮，並以特斯拉為例，用了兩張投影片解釋為什麼掀起電動車浪潮的是特斯拉，而不是通用汽車。
沒想到那兩張投影片，在接下來一整天的活動裡一直到晚宴為止，吸引了許多日本企業和風險資本家來跟我換名片，希望進一步討論這個議題。其中一位知名風險資本家更是反覆說了幾次：「這兩張投影片真該給日本政府看一下哪⋯⋯」——顯然有時候我們以為很明顯的的事情，對於習慣於某個系統的人來說卻不啻是當頭棒喝。
新創相對於大企業的優勢，大多數人的理解不外乎下面幾點：
1.速度：比起凡事需要預算和層層審核的大企業來說，創辦人就能夠做決定的新創，有著絕對的速度優勢。
2.熱情：會放棄大企業安穩工作去創業或者加入新創的人，有著無比的熱情，比起領薪水幫人打工的上班族來說，他們更有機會創造出全新的事業。
3.創意：大企業因為營收基準值很高，所以只能在大的已知市場上追求市佔率，很難發明出原本不存在的市場。
4.誘因：在大企業裡就算開發出產品和服務帶來新的營收，員工也只有現金紅利或者股票激勵，現金紅利多半與薪水和職等綑綁，而與新增營收金額無關，股票紅利則因大企業股價多半穩定無變化，效果與現金紅利差異不大。在新創裡雖然沒有現金紅利（B2B業務人員除外），股票選擇權的upside卻非常的高，因此員工有很大的誘因全力開發產品，衝刺營收和獲利，追求公司營運的指數成長。
而熟知各種企業管理理論的MBA們可能會追加幾個大企業在創新上的劣勢：
1.競食（cannibalization）：大企業現有的產品線就算營收穩定或者下滑，都仍然是營運現金流的主要來源，自己開發的新產品如果侵蝕到既有產品線的營收，表面上看起來是吃力（多花了研發和行銷資源）又不討好（總營收並沒有增加）。更糟的是如果新產品會取代複數以上的舊產品——例如無人電動車——將會導致公司營收出現巨大波動，在公司內要提案並且審核通過開發這樣的產品，簡直難如登天。
2.管理階層的打造帝國（empire building）傾向：大企業管理階層的誘因在提高自己的職銜、薪水和權力，而不在追求有機的營收成長（organic growth），因此執行長喜歡高價併購公司來擴張，管理階層則彼此間爾虞我詐，搶對方客戶，兼併公司內既有的營收和研發團隊，增加自己管理的員工人數和預算，提高自己的薪水和紅利。不管是哪一種行為都與創新背道而馳。
