甘迺迪與其軍事、外交等領域的國政顧問們，才智、能力與經歷何嘗不是一時之選，但同一批決策團隊在應戰同一組對手古巴及其靠山蘇聯時，為何卻有落敗與勝出的兩種迥異結果？
當政府或企業高層頻頻做出錯誤的決定時，以決策團隊過度愚昧做總結，是最輕鬆快意的批判方式。但事實上，愚蠢的決策並不一定是愚蠢的人所做的。
試問前美國總統甘迺迪（John F. Kennedy）與其軍事、外交等領域的國政顧問們，才智、能力與經歷何嘗不是一時之選，但同一批決策團隊在應戰同一組對手時（即古巴卡斯楚政權及其靠山蘇聯），卻有落敗與勝出的迥異結果，而兩者之差就在於對追求「共識」（consensus）的醒悟及對「異議」（dissent）的鼓勵。
一九六一年美國入侵古巴豬玀灣行動會以失敗收場，關鍵就在於錯誤的共識。這種以因應軍事危機為目的所組成的內閣決策小組，具有以元首為中心的高度凝聚與隔離於外的特質，本來就有「必須達成共識」的無形壓力存在。再加上甘迺迪展現出「指揮型領導者」（directed leader）架式，刻意傳達出自己的立場偏好。同為決策小組成員、時任司法部長的親弟羅伯（Robert F. Kennedy）甚至在一般社交場合中，以總統已拿定主意，眾人應盡力協助等說詞，遊說有異議的決策小組成員。這種一味讓異議噤聲的做法，使錯誤的決策獲定案，豬玀灣行動自然招致慘敗命運。
反之，一九六二年面臨古巴飛彈危機時，甘迺迪與決策團隊均記取前一年的教訓，甘迺迪放下主宰一切的執著，甚至不常出席決策會議，意在鼓勵各種開放性的想法與討論產生。其弟羅伯雖以甘迺迪分身與會，亦不主導會議討論。據悉，當時的決策會議將成員分成兩組，各人先將自己的看法寫成立場意見書後，彼此交換。針對意見相左的部分進行討論與批判，再呈給總統。著名管理學教授漢森（Morten Hansen）指出，這種做法乃是要求決策成員成為「多疑的通才」（skeptical generalist），藉由不同觀點的交流、辯論，使各種策略或將引發的情境能被提前討論，並讓決策品質獲得明顯的提升。
之後甘迺迪將封鎖古巴的決定與對手俄方溝通，並將做此決定的原因與可能產生的後果告知美國大眾，爭取全民支持。相較於前一年追求以自身觀點為主的虛假共識，這回甘迺迪開放式地接納異議與公評，最終得以和平解決危機，足證追求虛假共識與異議噤聲之害。
這個道理如斯清楚，許多政府與企業決策者卻難以醒悟，顯見自信可主導一切的決策者終將自誤。
＊作者為專欄作家。本文原刊新新聞第1636期，授權轉載。
