「當前這一代學生對社會影響非常感興趣，」華盛頓大學（University of Washington）職業中心主管、擔任過波音計畫管理者的Gail Cornelius說。「Blue Origin想要把人類送上火星。特斯拉（Tesla）致力於淘汰燃油車。社會影響是實實在在的。波音缺乏這種東西。」
2. 修正企業文化
波音的文化隨著時間的推移發生了變化，從重視獨創性和品質變為優先考慮股東回報。許多人都說，這種文化現在是波音的困境根源。
把安全放在首位
「除非這一理念滲透到該公司的每一層，一直到最基層的工廠清潔人員，除非每個人都將其融入自己的DNA——即，對波音來說最重要的是卓越和飛行安全——否則這家公司永遠不會獲得完全的、百分之百的信任，因為他們的心思不是放在關鍵問題上，而是放在收銀機上，」曾在波音、NASA、聯邦緊急事務管理局（FEMA）和美國商務部擔任過公關主管的Morrie Goodman說。
美國聯邦航空總署（Federal Aviation Administration, 簡稱FAA）局長Mike Whitaker說，鼓勵員工報告安全關切會減少對舉報人的需求，「這確實是我們在關注並試圖確保他們能夠做到的」。Whitaker已對波音737工廠實施了生產限制。
「曾有一些波音工程師……會說，『等一下，夥計們，我不知道我們是否應該這樣做。這或許不安全。』他們的關切基本上被無視了。波音擁有優秀的人才。但他們需要建立一種獎勵制度，真正獎勵那些做了正確的事情的人，」美國眾議院交通委員會737 MAX墜機事件調查負責人Douglas Pasternak說。
承認錯誤
在代表波音工程師的工會擔任策略發展負責人的Rich Plunkett表示，高管們需要以身作則，公開談論他們從自己犯的錯誤中學到了什麼。「這並不是說我們要對犯錯的管理者窮追猛打，而是說，我們能從犯錯的管理者身上學到什麼？」
「我們真的，真的有一種責備文化，」 歐特柏格近期在前述全員大會上表示。 「不要坐在飲水機旁臧否別人。讓我們專注於手頭的任務。」
重新發掘團隊精神
艾倫・穆拉利（Alan Mulally）在1998年至2006年期間一直執掌波音的民用飛機業務，儘管領導層對787計畫的高昂價格感到不安，穆拉利還是說服領導層批准了了該計畫。
「最重要的是，他們要有一個可靠的流程，對所有參與者要有非常明確的行為預期，」後來執掌福特（Ford）的穆拉利說。「人們必須互相尊重，互相傾聽，並具有情緒韌性。」
