為了回應這些疑問， 麥克．波特（Michael Porter）提出的經典策略理論建議三種定位策略：成本領先策略、差異化策略和利基策略。這個簡單的定位架構對廠商形塑競爭策略非常有幫助。
但是，隨著愈來愈多經濟活動發生在智能網絡裡，現在的廠商必須知道它們在所在網絡或相互連結網絡中的策略定位。在阿里巴巴內部的策略討論中，我們使用幾何學的比喻來稱呼生態系裡的三種基本策略定位：點、線、面。
點是具有專業技能、但往往無法靠自己生存的個人或廠商。點提供功能性服務。像是製衣廠。
線，指的是把生產性功能與能力結合起來創造產品及服務的廠商(像是一般商家)，它們通常利用點及面提供的服務。。
面是淘寶及微博之類的平台，它們提供基礎建設服務，以及驅動點的成長，幫助新的線形成與成長。
每個商家的核心價值主張、競爭優勢與組織能力都是獨特的，每一個策略定位的策略也是獨特的，表6-1 摘要整理一個商業網絡中的三種核心定位的重要差別。
你想像Big-E 那樣，在一個商業網絡中創造產品或服務嗎？如果是這樣，你就是線，你的策略是利用平台夥伴的資源，有效結合它們去創造你的產品或服務。雖然你主要關注的是服務你的目標顧客，但最困難的一個策略問題是該加入哪些平台。
你是商業網絡中的專業角色，像淘模特兒，或是為網紅或其他服飾零售商設計服裝的設計師或生產衣服的工廠嗎？如果是這樣，你就是一個點，你的彈性來自事業目標的單純性：把你的技能對準發展中的網絡，和最能利用你的專長的平台與產品攜手。
或者，你打算像淘寶那樣，用平台來運作整個網絡？如果你的答案是肯定的，你就是一個面。你的目標是創造連結各方的市場，促進它們的商業模式。你要建立互動規則與制度，讓市集中的每個公司體驗到成長潛力。
評估這三種定位時，廠商必須了解每一種定位的核心邏輯，以及不同定位的彼此關係。廠商也必須認知到，每種定位代表一種完全不同的能力安排，你必須具備這些能力才能競爭。
這三種定位間並沒有一個標準的差異，也沒有一個先驗理由說選擇某個定位比另一個定位好。處於不同策略定位的廠商不直接相互競爭，但它們可能爭搶每個定位獲取到的價值比例。我建議經理人及創業家在選擇定位時，不要只根據追求的市值預估，也要考量使命、願景與能力。
在一個協同網絡裡的三種核心定位當中，點及面的策略比較簡單明瞭。在智能商業世界裡，策略顯著有別的是品牌，也就是採取線定位的廠商。
重新定義競爭優勢
點、線、面定位事業相互依賴，共同演變。面定位事業以不斷提高功效來支援愈來愈多的線定位事業；線定位事業尋找最佳的點定位事業，把它們結合起來，形成交易成本最低、有品質、能夠達到規模經濟的服務；點定位事業尋找最好的面定位事業，面定位事業幫助點定位公司找到最好的線定位公司。這種共同演變代表更高層次的事業思維。
不論公司在網絡中處於什麼定位，你必須記得，每一種定位策略的成功都仰賴其他定位事業，任何一家公司的策略將受到其他公司的活動影響。這三種定位策略，沒有一個存在在真空裡。在現今的經濟中，三種定位全都仰賴網絡的重要性，而且最終建立在相同網絡效應的不同層面。
＊作者在2006至2017年擔任阿里巴巴集團總參謀長，是創辦人馬雲的重要顧問。他參與淘寶、支付寶、阿里雲、菜鳥網絡等產品的開發業務，親身參與阿里巴巴從淘寶市集成長為一個橫跨零售、批發、物流、金融、雲端運算、數位媒體、地方服務的商業生態系。本文選自《智能商業模式：阿里巴巴利用數據智能與網絡協同的全新企業策略》。
