這個實驗還有設計了許多的變形，希望可以測出人們「幫助陌生人」的程度，其中一種是在街上隨機的找人說我需要錢，能不能夠請你贊助我一點錢，實驗結果竟然也可以平均募到大概63塊美元。
另外，在「認知心理學」領域有一個很著名的案例，就是富蘭克林的故事，他當時有一個政敵一直批評他，寫文章罵他，討厭他。富蘭克林改善這種關係的方法是：他寫信給這位政敵，跟對方借他家裡一本珍藏的絕版書，政敵也許想表現出自己很寬宏大度：既然你寫信跟我借，那就勉為其難的就答應你吧，所以就把書借給富蘭克林。
一個禮拜之後，富蘭克林把書送回去，寫了一封非常感謝文情並茂的信表達謝意。之後，對方開始說起富蘭克林的好話，化解了之前的對立。「認知心理學」以這個例子說明「人會避免自己的行為與認知衝突」--雖然他原本討厭富蘭克林，但當行為作出對富蘭克林善意的舉動—借書給他，就會轉而影響他對富蘭克林的態度。而富蘭克林的體會是：曾經幫過你一次的人，他再幫你的機率，會比其他人高出很多。
如果陌生人與敵人都有很高機率幫助我們，真的不必太過擔心求助會被狠狠拒絕。
2. 我們過度堅持「靠自己」
有句話說「真男人不問路」，許多文化裡有個迷思是：靠自己獨力解決問題才是能力的展現。覺得如果是依賴其他人協助而獲得的成果似乎就沒那麼好。但真正重要的還是問題可以被解決，努力可以獲得成果，堅持「靠自己」但效果不好，並不是正確的做事方式。
3. 我們認為求助得付出「社會成本」
有些人會擔心求助的舉動會被看成軟弱、無能、依賴、懶惰，進而影響到別人看待自己的觀感，所以寧可自己面對難題也不願意開口要人幫忙。
恰好相反的是，如果能夠以成熟、有智慧的方式尋求協助，展現在其他人面前的會是有自知之明的智慧、有自信以及願意承擔責任的作為。
4. 我們的工作文化缺乏心理安全感
如果是在組織內，不願求助的理由也許是會擔心影響自己在組織裡的評價：會不會被視為問題人物？求助是不是等於犯錯？之後會不會被批評或攻擊？這些擔憂與壓力恰巧正是組織裡缺乏心理安全感的表現。
Google曾經針對組織內的領導與管理制度做過研究，希望找到讓員工效率最高的方法，根據其研究發現：心理安全感 （psychological safety）是團隊合作產生高績效的關鍵，甚於其他的因素——心理安全感指組織內的工作者願意承受風險，不會因失敗而感到尷尬。在心理安全感高的團隊，人也比較願意承受風險和責任——因為他們知道就算失敗，仍然會得到團隊的支持。
