會議第一天，所有人提出17個點子，包括「請計程車司機協助銷售」，這種怪異的通路，伊藤也欣然接受，「我讓員工知道，再蠢的想法都不設限，才能讓所有人暢所欲言。」伊藤最後得到上千個想法，他一一耙梳，最終選定與運動用品門市合作。
「舞者的衣著，全是一線運動品牌，會對這個影片有興趣的人，也同樣會是他們（運動品牌）的主力消費者。」
於是，他帶領團隊拜訪運動用品門市通路，最後讓2家通路認下共20萬張進貨量。這個數字，已經是原本預期銷量的三分之二。
伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson、全家、7-11跟郵局等，這些從前完全沒有出現過的通路，最終讓《This is it》在日本賣出230萬張銷量，超過原本預期銷量的7倍。
挑戰既有框架，「不做」的風險更大
在索尼娛樂的經驗裡，伊藤認為既然舊有的方法挽回不了頹勢，那再遵循過往的經驗，也只是讓企業慢慢地消失而已，「既然退無可退，那何不勇闖新路？」
伊藤表示，局外人要打破局內人的思考邏輯很困難，但只要能夠讓人從現有的數據、成本或經驗中抽離出來，從宏觀的角度去思索問題，「現在全球的趨勢是什麼？」「我們可以跟他人產生什麼關係？」的思路邏輯下手，就有機會想出新辦法。
他進一步舉例，當他還在日本可口可樂環境部門擔任環境溝通經理期間，當時企業相對漠視環保政策，與社會日益升高的環保意識背道而馳，但內部卻沒有任何創新行動。
伊藤為了讓組織動起來，在內部提案多次受挫後，轉向協助外部的裝瓶廠，改良環保管理系統，簡化生產流程，成功為協力廠商省下2千萬新台幣。這件事，也引起可口可樂當時的領導人關注，最終讓伊藤贏來可口可樂有史以來，最年輕的環境部門部長一職。
從「他人」下手、在「趨勢」中想像企業還能多做什麼，這件事情成功提升可口可樂在日本環保企業排行榜的排名，也使他被當時社長魚谷雅彥注意到，最終升任他為當時有史以來最年輕的環境經營部長。
「我們一直在避免涉險，因此選擇不做某些事情，但不做的風險，反而更大。」 能夠抱著這樣的想法，才能跳脫業界常規，為企業長期困境中找到新解法，「把原本就很好的事情做好，沒什麼難的；但若能將『成果為零的事情，變成一』，那就是我的成就感。」
最後，當我們探詢伊藤最後未進入夏普任職的原因時，他不正面回應，反倒問我：「你看不看棒球？」
他解釋，在棒球比賽裡，隊伍中最強的、能在危機中扭轉局勢的打擊手，都會成為各個球隊裡的指定「第四棒」。伊藤說從前的自己，就像是各種瀕死組織裡的第四棒，若再投身夏普，不過也是重複同樣的事情而已。
拯救單一企業已不再是挑戰，對於現在的他而言，拯救整個日本青年世代的工作者，成為他下一個目標，而成立管顧公司正是他的第一步，「我想做的第四棒，不只是一家企業的，而是整個國家。」
文／陳書榕
本圖／文經授權轉載自經理人
責任編輯／鐘敏瑜
