今年10月，超市龍頭全聯宣布併購零售老二大潤發，不僅震撼市場，後續更傳出統一有意「迎娶」台灣家樂福。當外界關注本土實體零售版圖移動，全聯更關心電子新勢力崛起，電商蠶食鯨吞線下零售，讓全聯備感威脅。
根據經濟部統計，近3年台灣無店面零售業銷售額年增率高速成長，其中又以「經營網路購物」銷售額成長率最高，達44.57%。反觀超級市場零售業，雖然108年突破新台幣2000億元大關，每年維持成長動能，不過年增率僅4.6%，近3年單年成長率低於5%；兩相對照，電商市場生氣蓬勃，超市卻宛如邁入成熟高原期。
全聯發言人、行銷部協理劉鴻徵接受中央社訪問時表示，電商成長幅度驚人，現在供應商多將金流導入電商，「我們也覺得有某種程度的危機」。
用「電商腦」迎戰電商 全聯開放會員數據
不過全聯並未坐以待斃，數據為王的時代，全聯擁有1600萬會員、800萬PX Pay會員，大量的會員消費數據堪稱是數據寶藏。
「供應商對我們數據非常有興趣」，劉鴻徵表示，以洗髮精、食品乾貨等民生用品為例，由於消費最大宗仍在實體店，與其製作廣告投放在社群與電商網站，倒不如花在分母最大之處，效率最高。
此外，全聯主力顧客是40歲以上的「婆婆媽媽」，很顯然非電商深耕的客群，也是吸金潛力股。
為了抗衡電商市場崛起，全聯內部試驗開放數據給供應商，將相關數據提供策略分析，有助於更精準對應消費者需求的廣告投入甚至是產品開發。
劉鴻徵說，首要目標為建置數據中台，整合門市銷售、會員消費資料，甚至消費者瀏覽行為等，但跨平台整合較為辛苦，例如目前PX Pay會員和Line會員數據仍對不起來，需慢慢沈澱與串接。此外，全聯正嘗試以「去標籤化」的方式，將消費數據提供給有興趣的廠商。
劉鴻徵舉例，洗髮精廠商可提出自身需求，「比如想找常常來全聯買洗髮精、但最近又剛好沒來買的消費者，提醒他們可試試某款洗髮精」。數據經過比對後，全聯就會提供一批去標籤化名單給廠商，供他們精準廣告投放。
商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍分析，通路數據應用主要可分成3階段，第1階段為「收集資料自己用」，包含拿來強化行銷力；第2階段則是提供給廠商使用；第3階段才會思考分享數據給其他同業、非同業。
很顯然，全聯逐漸進化到第2階段，利用數據借力使力，不僅可減少供應商將資源移轉至電商，還能提升實體門市業績，堪稱是一石二鳥。
全聯總經理蔡篤昌表示，PX Pay全支付預計明年即可開張專營電支業務，屆時無論是大潤發、全聯特約夥伴皆可使用，一定會發揮合併綜效。
百年大疫助攻生鮮電商 全聯祭出前店後倉因應
百年大疫爆發，不僅顛覆生活型態，更促使線上生鮮訂單暢旺，這是大環境造就生鮮電商一大利多，而全聯過去苦吞10年生鮮事業虧損，去年也終於迎來首次轉虧為盈，如今電商火力全開沒有慌張，因為早有籌碼。
「電商最後一塊處女地就是生鮮」，劉鴻徵說。
攤開國內大型電商業者包括momo、PChome等，沒有一家以生鮮為主打商品。
劉鴻徵分析，生鮮重視鮮度、效期，一般電商集中型發貨倉送至家裡最快5、6小時，對消費者而言緩不濟急，若改由全聯配送，1小時綽綽有餘。
全聯2018起陸續在北中南設立生鮮處理廠，目的就在拉近倉庫到門市的距離，也在今年初搶進外送市場，推出「PXGo!小時達」和Uber Eats雙平台服務，最快1小時內就能將生鮮雜貨宅配到府，目前「小時達」服務店數已擴展至200家。
根據全聯內部資料，「小時達」上線不到1年，客單價成長4成、訂單量成長6成，回購率更超過7成，部分單店業績占比甚至達2、3成。
疫情催化宅經濟蓬勃發展，電商差異化的關鍵就在「出貨速度」，而物流效率與倉儲配置高度相關，例如電商巨頭Momo除設置上萬坪的主倉外，還搭配分散各地的小型衛星倉，目前有25個，理想數量至少要到100個。
全聯「小時達專門店」採「前店後倉」模式，配置額外人力專門處理線上訂單，避免與實體賣場作業相互干擾，同時啟動24小時試營運。劉鴻徵表示，設置專門店目的是增加揀貨效率，並節省成本，缺貨時也方便和門市調貨。
看得出來，全聯佈局24小時專門店的考量，和電商衛星倉概念有異曲同工之妙。
儘管全聯生鮮配送優勢在於「離消費者很近」，李世珍也點出「小時達專門店」面臨的3個挑戰，第1，店家要願意配合、且需增添揀貨人力；第2，消費者是否習慣叫全聯外送；第3，外送成本，通常若交由外送平台送貨，客單價超過200元才划算，現階段全聯應划不來。
劉鴻徵坦言，「目前還在嘗試階段，還不是很賺錢」，會且戰且走。
全聯今年拚業績衝上1500億，將生鮮、外送、持續展店視為3大成長動能，同時持續優化物流系統，增強配送效率；換言之，線上實體化、線下虛擬化已是顯學。
李世珍說，當前零售業存在一種思考邏輯，「你做我的事，我做你的事」，這再正常不過了。
責任編輯／郭家宏
