日本便利商店品牌LAWSON，2002年時由於經營陷入瓶頸，找來美國哈佛經營研究所出身的新浪剛史空降擔任集團CEO。剛上任時，新浪如此和員工激勵：「我們跟7-ELEVEN一樣，都是便利商店對吧？那麼，就以7-ELEVEN為標竿，開始學習他們的優點。」
不過不久之後，這個策略馬上喊停，因為新浪召見的每一位員工都喪失自信，畢竟7-ELEVEN是業界領頭羊，LAWSON只是追隨者，規模與實力差距之大，根本不可能逆轉勝。就算上司說，「我又不是交代你們多困難的任務，只要模仿7-ELEVEN就好，為何7-ELEVEN辦得到，你們卻做不到？」但事實上，7-ELEVEN是便利商店的創始祖，就算只是模仿形式，還是無法超越，更不用講成功了；而且在苦心模仿的同時，7-ELEVEN又往前邁出一大步，只能一直在後面追趕，現實如此殘酷，殘酷到讓所有員工都充滿無力感。
所以新浪說再多「模仿7-ELEVEN」，也得不到任何好的回應。
當新浪看穿「LAWSON再怎樣努力，都注定無法成為7-ELEVEN」後，他決定改變策略：「LAWSON看似弱點的部分，其實是潛在的優勢」，因為7-ELEVEN早已佔據各大都市中的最有利據點，而LAWSON的店許多都位於鄉村，「所以就盡量在鄉村展店吧！思考當地居民對於連鎖商店的需求是什麼？」
因為新浪發現，「如果隔壁有7-ELEVEN的話，客人一定會去7-ELEVEN，但如果能夠凸顯差異性的話，那麼，就會吸引一些客人來LAWSON！」
這是因為傳統便利商店具有「均質性」的特質，就像你在鄉下或國外等不熟悉的地方看到便利商店，一定會很安心，因為你知道你一定買得到食品、飲料和基本生活雜貨，這就是7-ELEVEN的優勢印象，而新浪正是要顛覆這點，「如果每個地方的便利商店，能展售當地才有的家常菜或糕點，一定會給人驚喜『居然有賣這種東西！』『這樣的服務真好！』，一旦有了驚喜，就有差別化服務。」
所以新浪專為女性消費者成立只賣天然有機食品的「NATURAL LAWSON」（天然羅森）；販賣生鮮食品的百元商店「LAWSON STORE 100」（羅森商店100）；附設處方藥局的「Qo1藥局」；兼賣生鮮蔬果、宛如小型超市的複合型商店；在山形縣、兵庫縣推出「銀髮族專用店」，店內有按摩區和休息區，讓老人家來聊天聚會；在橫濱推出「HAPPY LAWSON」（快樂羅森），定位在「育兒好幫手店」，設立兒童遊戲區和休息區，還準備了泡牛奶的熱開水、提供哺乳領巾租借服務；在日本東北開出「寒冷地區特殊店」；在人口稀少的廣島縣鄉下，則有行動販賣車行駛各區域，變成「外出送貨店」。
