而從林肯總統的角度來看，邦聯軍於阿波麥托克斯投降，不僅代表南方軍事叛亂畫下句點，也是國家大和解的開端。但就算是像他這樣心胸開闊的人，看到聯邦軍於戰場上死傷慘重，也不得不感覺「大和解」彷彿一劑苦藥。「致敬」插曲只過了短短兩天，一件令人髮指的慘事就發生在林肯總統身上：總統偕夫人至華盛頓的福特劇院觀賞演出，遇刺身亡。
話說回來，相較於殘存的敵意，大和解的姿態對南北雙方都重要太多了。前者是自然而然的情緒反應，後者卻是從慘痛經驗中獲得的啟示。而張伯倫於南北戰爭尾聲發揮領導力的時刻，正可提醒我們這最後一項領導者原則無比要緊：即使層級遠遠不及公司總裁或執行長，也要具備總裁思維或執行長思維。有個很常用的詞叫「僕人式領導」（“servant” leadership），正具體展現了這種思維。就我個人經驗來談，這項原則實在不可或缺：
16.執行長思維：於自身層級展露領導力時，要想想公司執行長，甚至是國家元首會期盼你怎麼做，然後把這樣的期盼付諸實行。
在成為執行長前，具備執行長思維
從ITT財務長升任子公司執行長一事也可看出這第十六項原則的作用。拉莫絲能獲派領導子公司，便多虧了她在擔任執行長之前已具備執行長思維。
英雄不怕出身低，只是職場裡那麼多階要爬，有可能得爬很久才躋身高層。在企業界，最先升遷的是公司各種專門人才，比如工程人員、財務人員或行銷人員。但這類快速晉升的專門人才或部門主管接著得熬很久，等他們成為通才，了解公司大部分運作及所扮演的種種角色，才有機會攀爬到最高層，整合公司所有職能與部門。
丹妮絲．拉莫絲的升遷之路便是如此。她大學主修經濟學，研究所讀財務，進入職場後輾轉能源、食品、家具等公司，在財務職位上爬升。雖然升遷沒有斷過，核心職責卻並未改變，最終則於近乎市場傳奇的ITT擔任財務長。她回憶說，「我一直很喜歡數字，也喜歡看著數字怎樣關係到企業運作」，而「這可以說是我的中心思想」。不過，這一路她也學會要跳脫本位思考：數錢不能不會，然而只會數錢，是弄不懂該怎麼妥善分配款項的。她開始考量公司各式職能與部門如何齊力合作，縱然公司整體規劃還不在她的職權範圍內。
等到ITT拆分成三間新公司，董事會便決議讓財務長執掌其中一間。這時的拉莫絲稱不上資歷完整，但董事會相信她很快就能將專業範疇延伸到高階管理職位，畢竟她已大致具備執行長思維。
拉莫絲終於有機會以通才型領導者之姿一試身手，決定一間公司的方方面面，並肩負最終責任。可是，董事會交付給她的公司一蹋糊塗。這間公司須擔負商品石綿傷害賠償責任，而且營運不順，各部門人員都是臨時拼湊來的。儘管對外正式名稱是ITT公司（ITT INC.），內部人士閒聊時卻都叫作「殘兵公司」，有時乾脆稱為「雜牌軍」。於是，她必須面對的一大挑戰是公司整體改革，而這還不包括她同時得盡快拓展技能，不能再局限於彙報年度財務狀況，又得有高明手腕讓員工專注於製造海水淨化系統、避震器、抽水機，並行銷全球，這樣公司才能有亮眼的財務表現。總而言之，她必須將七零八落的部門整合成一個結構精簡、獨立運作的公司。
